مديريت كيفيت فراگير؛ مدل چنگال
امروزه مانند گذشته مصر‏ف كنندگان ديگر حاضر به پذيرش هرنوع كالا يا خدمتي نيستند و از اين رو سازمانهايي از دور رقابت خارج مي شوند كه نتوانند انتظارات مشتريان خو د را تامين كنند.

مديريت كيفيت فراگير فرآيندي است كه براساس آن مديريت با مشاركت كاركنان، مشتريان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر كيفيثت مي پردازد.

هر فردي در سازمان از مدير اجرايي تا پايين ترين سطح كاركنان در فرآيند مديريت كيفيت فراگير مشاركت دارند.

ارائه كيفيت به همه مشتريان يكي از چالشهاي مديريت كيفيت فراگير در بازار رقابت جهاني است.

مدل چنگالي يكي از مدل هاي مديريت كيفيت است كه از نظر تئوري براساس سيستم دانش بنيادي دمينگ و از نظر عملي براساس سيستم هاي كنترل كيفيت فراگير ژاپني ها تنظيم شده است.

مديريت كيفيت فراگير يك ماده مغذي براي تغذيه سازمان است تا كاركنان آن انرژي لازم براي تحول كيفي را دريافت دارند.

هدف مديريت وظايف متقاطع توسعه، استانداردسازي، كنترل، بهبود و ابداع فرآيندهاي سازماني در ميان بخشهاي مختلف سازمان است.

مقدمه

از دهه 1950 ميلادي به بعد كيفيت باسرعت فزاينده اي در ابعاد جهاني مورد توجه توليدكنندگان كالاها و ارائه كنندگان خدمات و مشتريان آنها قرار گرفته است. با پيشرفت علم و تكنولوژي، انتظار مصرف كنندگان كالاها و خدمات براي دريافت خدمات مطلوب و كالاهاي مرغوب افزايش يافته است. ديگر مانند گذشته، آنها حاضر به پذيرفتن هرنوع كالا يا خدمتي نيستند. بنابراين، ضرورت فوق موجب از دور رقابت خارج شدن سازمانهايي مي شود كه قادر به تامين و برآورده ساختن نيازها و انتظارات مشتريان خود نباشند. از طرف ديگر، با وجود بازار رقابت كامل جهاني امكان بقا براي توليدكنندگاني كم است كه در راستاي استانداردهاي پذيرفته جهاني قدم بر نمي دارند.

مديريت كيفيت فراگير فرايندي است كه براساس آن مديريت با مشاركت كاركنان، مشتريان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر كيفيت مي پردازد كه به جلب رضايت مشتري منجر مي شود. به عبارت ديگر، مديريت كيفيت فراگير يك استراتژي سازماني است كه از طريق به كارگيري روشهاي كيفي، خدمات و توليدات باكيفيت بالا به مشتريان ارائه مي كند. مديريت كيفيت يك استراتژي فراگير سازمان است كه در سطوح عالي مديريت شكل مي گيرد و سپس در سازمان جريان مي يابد. هر فردي در سازمان از مدير اجرايي تا پايين ترين سطح كاركنان در فرايند مديريت كيفيت فراگير مشاركت دارند.

واژه فراگير در مديريت كيفيت فراگير وجه تمايز اين استراتژي از بازرسي سنتي، كنترل كيفي و تضمين كيفيت است. واژه كيفيت در مديريت كيفيت فراگير به معناي كالاي بدون عيب نيست، بلكه چيزي فراتر از آن است. در حقيقت مديريت كيفيت فراگير بيشتر متوجه خدمات كيفي است تااينكه بر كيفيت كالاها توجه داشته باشد. در مديريت كيفيت فراگير، كيفيت توسط مشتري تعريف مي شود. بنابراين، خدمات بايد به گونه اي سازماندهي شود كه انتظارات مشتري را برآورده سازد. انتظارات مشتري به خاطر متغيرهاي سن، جنس، شخصيت، شغل، رتبه اقتصادي، اجتماعي و... تغيير مي كند. به عبارت ديگر، آنچه كه براي يك مشتري كيفيت محسوب مي شود، ممكن است براي مشتري ديگر فاقد كيفيت محسوب شود. ارائه كيفيت به همه مشتريان يكي از چالشهاي مديريت كيفيت فراگير در بازار رقابت جهاني است.

مديريت كيفيت فراگير يك سيستم هزينه - اثربخش براي انسجام تلاشهاي بهبود كيفي مستمر افراد در كليه سطوح سازمان براي ارائه خدمات و كالاهايي است كه رضايت مشتريان را تضمين مي كند. مديريت كيفيت فراگير جستجوگر اينست كه فرهنگي را ايجاد كند تا كليــه كاركنان به وسيله آن به طور مداوم سازماندهي كارشان را بانگرش برآورده ساختن نيازمندي هايي متغير و متنوع مشتريان بهبود بخشند.

اجزاي مديريت كيفيت فراگير

براي مديريت كيفي فراگير سه جزء بيان شده است:

! مشتري به عنوان عامل اصلي تعيين كننده كيفيت؛

! كارگروهي به عنوان وسيله اي براي يكپارچگي و انسجام اهداف؛

! يك نگــرش علمي تصميم گيري براساس جمع آوري و تحليل داده ها.

براي به كارگيري مديريت كيفيت فراگير، موارد زير بايد به كار گرفته شوند:

1 - آموزش: براي اينكه كاركنان را قادر سازد تا در كليه سطوح سازمان حداكثر مشاركت را داشته باشند، به آموزش نياز است. برخي ازاين آموزشها بايد متوجه شناسايي مشتريان داخلي و خارجي سازمان و نيازهاي آنها و توانايي حل گروهي مسئله باشد.

2- كار گروهي: افراد براي حل مسايل بايد قادر باشند با گروهها بهصورت موقتي يا دايمي كار كنند.

3 - ساختار كيفي: فرايند بهبود كيفي بايد توسط ساختاري كه در كليه سطوح سازمان گسترش دارد، حمايت شود.

4 - كنترل آماري: مجموعه اي از روشهاي آماري بايد در سازمان براي اندازه گيري و تحليل نتايج به كار گرفته شود.

كراسبي (1979) يك شبكه مديريت كيفيت را بيان كرد كه براي به كارگيري بهبود كيفي پنـــج مرحله از نامطلوب ترين وضعيت تا مطلــوب ترين وضعيت را بيان مي كند:

! عدم اطمينان : مدير در زمينه بهبود كيفيت به عنوان يك ابزار مديريتي مثبت اطلاعاتي ندارد. با مشكلات به محض وقوع مقابله مي شود و هيچ كس قادر به شناسايي اين مسئله نيست كه چرا مشكلات روي مي دهند؛

! بيداري : مدير به اين مسئله پي مي برد كه مديريت كيفيت مفيد است ولي هنوز منابع را براي اجراي آن به كار نمي گيرد. براي مدير اين دلايل مطرح مي شود كه چرا اين ستاده ها كيفيت ندارند و درمي يابد كه مديريت كيفيت مي تواند راهگشا باشد.

! روشنگري و تنوير افكار: مدير تصميم به بـكارگيري يك برنامه كيفي رسمي مي گيرد. يك سيستم اقدامات اصلاحي وضع و مدير نسبت به كيفيت متعهد مي گردد.

! عقلانيت و خردگرايي: مدير به مرحله اي مي رسد كه تحولات دايمي مي تواند روي دهد. مشكلات به زودي شناسايي شده و كاركنان به طور فعال در فرايند بهبود كيفي مشاركت مي كنند و پيشگيري از نواقص معمول مي شود؛

! اطمينــان : مدير هر سازمان به اين توافــق مــي رسند كه تحولات دائمي مي تواند اعمال شود. سيستم پيشگيري اطمينان مي دهد كه مشكلات مهم نمي تواند روي دهد و بهبود كيفي يك فعاليت طبيعي و عادي مي گردد.

يكي از وظايف اوليه مديريت ارشد در زمينه مديريت كيفيت فراگير اين است كه تئوري ها، مدلها و تكنيك هاي مختلف در اين زمينه را فراگيرد و سپس يك مدل مديريت كيفيت مناسب براي سازمان خود طراحي كند؛ زيرا مدلهاي مديريت كيفيت فراگير از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است.

مدل چنگالي؛ يكي ازمدلهاي مديريت كيفيت است كه ازنظر تئوري براساس سيستم دانش بنيادي دمينگ و ازنظر عملي براساس سيستم هاي كنترل كيفيت فراگير ژاپني ها تنظيم شده است. اين مدل توالي فعاليتهايي را نشان مي دهد كه براي ايجاد تحول كيفي در سازمان بايد به كار گرفته شود. اين مدل شبيه يك چنگال با يك دسته، يك گردن و سه شاخك است (شكل شماره يك). دسته اين چنگال »تعهد مديريت« را نسبت به تحول كيفي نشان مي دهد. گردن چنگال بيانگر »آموزش مديريت« است. شاخك اول »مديريت روزانه«، شاخك دوم »مديريت وظايف متقاطع« و شاخك سوم »مديريت سياستگذاري«(7) است.

در اين مدل ازقياس چنگال استفاده شده است؛ زيرا مديريت كيفيت فراگير به كارگيري يك ماده مغذي براي سازمان است كه يك سازمان را تغذيه مي كند تا كاركنان آن انرژي لازم را براي تحول كيفي دريافت دارند.

مديريت كيفيت يك سفر بدون پايان است و همـان طور كه هر سفري با يك گام شروع مي شود، به محض اينكه مديريت سازمان اولين گام را دراين زمينه بردارد، سازمان مديريت كيفيت را شروع مي كند. نيازها و محركهاي مختلفي وجود دارد كه موجب مي شود سازمان مديريت كيفيت را به كارگيرد. برخي از اين عوامل عبارتند از:



1 - نيازهاي روزافزون مشتري؛

2 - بهبود تصوير سازمان؛ا

3 - افزايش سهم بازار؛

4 - بهبود روحيه كاركنان؛

5 - خلق يك ديدگاه و رسالت جديد؛

6 - بهبود ارتباطات؛

7 - فرايند استانداردسازي؛

8 - خلق روشهاي بهينه؛

9 - بهبود محيط فيزيكي؛

10 - حل مسايل قبل از وقوع بحرانها؛

11 - اصلاح خلاءها و كاستيها؛

12 - بهينه سازي مستندسازي فرايندها؛

13 - بهبود طراحي فرايندها، توليدات و خدمات؛

14 - بهبود توليد كالاها و ارائه خدمات؛

15 - افزايش سود و منافع؛

16 - توليد كالاهاي استاندارد در پايين ترين هزينه و مناسب بازار.

وجود اين موانعي برسر راه كيفيت وجود دارد كه مديريت ارشد سازمان بايد به آن توجه داشته باشد. برخي از اين موانع عبارتند از:

1 - عدم توانايي براي ايجاد تحول؛

2 - عدم توانايي حفظ نيروي محركه براي ايجاد تحول؛

3 - عدم وجود سبك مديريتي واحد؛

4 - كمبود رهبري مشاركتي درازمدت؛

5 - عدم توانايي تغيير فرهنگ سازمان؛

6 - كمبود ارتباطات موثر؛

7 - كمبود مقررات موردنياز براي تحول؛

8 - ترس از كنترل دقيق توسط سرپرست؛

9 - ترس از دست دادن استقلال و اصالت فردي؛

10 - ترس از فرايند استانداردسازي؛

11 - ترس از انعطاف ناپذيري؛

12 - كمبود منابع انساني و مالي؛

13 - كمبود آموزش؛

14 - كمبود تعهد مديريت.

كمبود تعهد مديريت، تلاشهاي مديريت كيفي را قبل از شروع متوقف خواهد كرد. همان طور كه گفتيم مديريت ارشد انرژي لازم براي ايجاد تحول در سازمان را توليد و هدايت مي كند. دو منبع شناخته شده براي ايجاد اين انرژي وجود دارد: بحران و چشم انداز. ممكن است مشكلات و بحرانهايي موجب شود تا مدير ارشد به دنبال راههايي براي غلبه بر اين شرايط بحراني باشد و يا اينكه ديد چشم انداز سازماني، آينده اي را در نظر دارد كه لازمه آن ايجاد تحولي اساسي در سازمان است.

مدير ارشد ممكن است از مشاوران براي همكاري دعوت كند تا نقاط ضعف و قوت سازمان را به مديريت نشان دهند. كارشناسان و متخصصان به مديريت ارشد در زمينه توسعه يك برنامه تحول كمك مي كند. پس از آن مدير ارشد كميته اجرايي را تشكيل مي دهد. هدف كميته، اجراي برنامه مذكور است. اين امر از طريق آموزش اعضاي كميته اجرايي قابل حصول است. كميته اجرايي برنامه اي براي انتقال فعاليتهـــاي ايجـاد تحول براي كليه گروه هاي ذي نفع تدوين مي كند.



گردن: آموزش مديريت

گردن اين چنگال بيانگر فعاليتهاي آموزشي و خود بهسازي مديران ارشد است. مطالعه دانش بنيادي مديريت كيفيت فراگير، تئوري ها، اصول و مفاهيم و مدلهاي تغيير و تحول براي فهم شالوده تئوري و عملي مديريت جديد الزامي است. علاوه براين، موجب سازگاري و غلبه بر مشكلات ناشي از تغيير و تحول خواهدشد.

پس از اينكه مديريت ارشد سازمان متعهد به انجام تحول گرديد، اعضاي سازمان نيز وارد يك دوره آموزش و خودبهسازي مي شوند. يكي از وظايف اوليه كميته اجرايي، تشكيل يك يا چند گروه آموزشي و خود بهسازي است كه روي حوزه هاي زير متمركز مي شوند.

! مطالعه سيستم اطلاعات و دانش بنيادي؛

! پاسخ به سوالات مطرح شده در زمينه مديريت كيفيت؛

! طراحي گروههاي مطالعه در زمينه هريك از اصول چهارده گانه دمينگ؛

! شناسايي و حل موانع شخصي در زمينه تغيير و تحول.

سيستم دانش بنيادي مديريت كيفيت فراگير توسط كميته اجرايي تحت راهنمايي مشاوران مديريت كيفيت توضيح داده مي شود. مشاور مربوطه محيطي را ايجاد مي كند كه در آن اعضاي گروه فهم و درك خود را درمورد چگونگي تاثيرگذاري سيستم دانش بنيادي بر تصميم گيريهاي فردي و سازماني توسعه مي دهند. اين امر از طريق برگزاري جلسات گروهي و كارگاههاي مربوطه ميسر مي گردد.

طراحي گروههاي مطالعه در زمينه هريك از اصول چهارده گانه دمينگ وظيفه ديگر كميته اجرايي است. وظيفه هريك از اين گروهها برطرف ساختن موانع سازماني بر سر راه تحول با مطالعه و بهره گيري از سيستم دانش بنيادي است. به عنوان مثال، گروهي كه در زمينه اصل دوازدهم دمينگ كارمي كند؛ »موانعي كه موجب مي شود كاركنان احساس غرور نكنند را از ميان برداريد« به شناسايي سيستم ارزيابي عملكرد سازمان به عنوان يك مانع مي پردازند واز سيستم دانش بنيادي به عنوان اساسي براي مطالعه و طراحي مجدد فرايند استفاده مي كنند.

حوزه ديگري كه در آموزش و خود بهسازي مديريت مهم است، شناسايي و برطرف كردن موانع شخصي بر سر راه تحول است. هر عضوي از كميته اجرايي پيشنهاد خود را آزمايش مي كند تا ميزان تاثير آن را در توسعه تحول كيفي سازماني مشخص سازد. شناسايي و رفع موانع شخصي يكي از مهمترين بخشهاي ايجاد تحول است؛ زيرا به شناسايي علتهاي ريشهاي بيشتر شكستها و كاستيهاي معمول و كمبود تعهد مديريت ارشد منجر مي گردد. برگزاري جلسات خصوصي بين مشاوران و مدير مي تواند در اين زمينه كمك كند.

شاخه اول^: مديريت روزانه

تجديد نظر مديريت موجب تعيين انحرافات بين نتايج واقعي و اهداف سازماني مي گردد. اگر بررسيها و تجديدنظرهاي مديرت به درستي انجام شود، جايي براي تحريف فرايندها و يا مقصر جلوه دادن كاركنان براي مشكلات خارج از كنتــرل آنها باقـي نمي ماند. براي مشكلات روزانه كه از طريق بررسيهاي منظم قابل رفع نيستند، مي توان از گزارش بهبود كيفيت استفاده كرد. گزارش بهبود كيفيت، گزارش تلاشهاي ارتقاي فرايند را استاندارد كرده و به اجتناب از خطاهاي عقلي در تجزيه و تحليل كمك مي كند. علاوه براين، به كارگيري كوششهاي بهبود فرايند را در سطح سازمان تسهيل مي كند. گزارش بهبود كيفيت شامل هفت مرحله است:

1 - انتخاب يك فرايند؛ 2 - درك وضعيت موجود؛ 3 - تجزيه و تحليل وضعيت موجود؛ 4 - تبديل برنامه به عمل؛ 5 - اثربخشي برنامه ها؛ 6 - استانداردسازي روشهاي عملياتي؛ 7 - برنامه ريزي براي اقدامات.

بنابراين، در مديريت روزانه، ابتدا به كاركنان قدرت داده مي شود تا بااستفاده از چرخه SDSA بهترين روش انجام كار را تثبيت كنند. سپس به آنها اختيار داده مي شود تا با استفاده از جرخه PDSA بهترين روش انجام كار را توسعه داده و ابداع كنند. از طرف مديريت ارشد، ستادي براي هماهنگي فعاليتهاي اين گروههاي مختلف ارتقاي فرايند تشكيل مي شود.



شاخه دوم، مديريت وظايف متقاطع

مديريت وظايف متقاطع لازمه مدل مديريت كيفيت است؛ زيرا وظايف عمودي و افقي مديريت را با هم ادغام مي سازد. هدف مديريت وظايف متقاطع توسعه، استانداردسازي، كنترل، بهبود و ابداع فرايندهاي سازماني در ميان بخشهاي مختلف سازمان است. پروفسور كائورو ايشي كاوا (1) (KAORU ISHIKAWA) معتقد است:

»همان طور كه پارچه از بافته شدن تار وپود به دست مي آيد، اگر وظايف افقي و عمودي مديريــت نيز در هم ادغــــام شود، سازمان بـه صورت يك سيستم يكپارچـه و جامع درمي آيد«.

اعضاي كميته اجرايي، گروههاي اصلي وظايف متقاطع را تشكيل مي دهند. سپرستان هريك از گروهها تعيين و آموزشهاي لازم را دريافت مي دارند. سرپرست گروه اعضاي گروه خود را با مشاوره كميته اجرايي انتخاب مي كند. حداقل اعضاي گروه بايد پنج نفر باشد. اعضاي گروه بايد در زمينه هاي تئوري و عملي مورد نظر آموزش ببينند. مديريت وظايف متقاطع شامل فعاليتهاي زير است:

1 - توسعه، استانداردسازي، كنترل، بهسازي و ابداع فرايندهاي وظايف متقاطع؛

2 - توسعه ابزارهاي اندازه گيري و سنجش فرايندهاي وظايف متقاطع؛

3 - هماهنگي و بهينه سازي فرايندهاي وظايف متقاطع با فرايندهاي بخشي؛

4 - اختصاص منابع براي فرايندهاي وظايف متقاطع و فرايندهاي بخشي؛

5 - حصول اطمينان از اينكه هربخشي فرايندهاي وظايف متقاطع به كارگرفته شده در مديريت روزانه را توسعه مي بخشند؛

6 - پايش فرايندهاي وظايف متقاطع بااهداف از قبل تعيين شده؛

7 - استفاده از چرخه PDSA براي كاهش انحراف بين عملكرد فرايندها و نيازهاي مشتريان.

CHANGE; IRWIN, INC; FOURTHCD; 1994.

4 - GILTOW, H; OPPENHEIM, A; QUALITYU MANAGEMENT: TODS AND METHODS FOR IMPROVEMENT; SECOND CD; IRWIN, INC; 1995.

5 - GILTOW, H; QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS: A PRACTICAL GUIDE; CRC PRESS; 2001.

6 - ISHIKAWA,K; TOTAL QUALITY CONTROL? THE JAPANESE WAY; PRENTICE - HALL; 1985.

7 - ISHIKAWA,K; “MANAGEMENT IN VERTICAL - THREADEA SOCIETY”; QUALITY CONTROL; VOL. 32,NO1; 1981

8 - JURAN, J; QUALITY CONTROL HANDBOOK; THIRDED; MC GRAW-HILL; 1979.

9 - KANO,N; “A PERSPECTIVE AN QUALITY ACTIVITIES IN AMERICAN FIRMS”; CALIFORNIA MANAGEMANT RENIEW; SPRING 1993.

10 - MONICA, E.L; MANAGEMENT IN HEALTH CARE; A THEORETICAL AND EXPERIMENTAL APPROACH; SPRINGER PUBLISHING COMPANY; 1990..

! علي محمد مصدق راد: عضو هيئت علمي دانشگاه علوم پزشكي