160نکته ی مدیریتی

- در انجام کارها روی شیوه‌ای خاص تأکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند.

2- توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می‌شود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.

3- از هر فرصتی برای استخدام و به کارگیری افراد برجسته استفاده کنید.

4- به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است.

5- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.

6- از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.

7- با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید.

8- در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید.

9- برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید.

10- دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود.

11- مطمئن شوید مأمور خریدی که برای سازمان در نظر گرفته‌اید، علاوه بر کاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سلیقه نیز هست و همان‌گونه که بر قیمت کالاها توجه دارد، بر زیبایی و کیفیت آنها نیز اهمیت می‌دهد.

12- در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید.

13- سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.

14- طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند.

15- هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید.

16- رعایت سلسله مراتب کاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد کنید.

17- برای آزمودن کارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی‌اساس، شخصیت آنان را زیر سؤال نبرید.

18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.

19- برای گیراتر شدن سخنان خود، همیشه چند عبارت کلیدی از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به کار ببرید.

20- در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.

21- انتقاد پذیر باشید.

22- با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نکنید.

23- با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود.

24- برای حل مشکلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتن چند راهکار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد.

25- نقش تبلیغات را در سودآوری سازمان نادیده نگیرید.

26- خواسته‌های خود را واضح و روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه‌ای که به عهده آنان است، مطلع هستند.

27- از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید.

28- وظایف کارمندان را متناسب با توانایی‌های فیزیکی و حرفه‌ای آنان تعیین کنید.

29- اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید.

30- در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی کنید تا در موارد لزوم از آنها استفاده کنید.

31- از رفتارهایی که شما را در سازمان عصبی معرفی می‌کند، پرهیز کنید.

32- انتقامجو نباشید.

33- زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.

34- در مورد چیزی که نمی‌دانید، به کسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید.

35- با محول کردن مسئولیت به کارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت آنان را فراهم کنید.

36- بدون تفکر و درنگ پاسخ ندهید.

37- نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که افراد فراموش نکنند در محل کارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.

38- حرفه‌ای‌ترین و بهترین حسابدار و مشاور حقوقی را استخدام کنید.

39- به مشکلات مالی افراد توجه کنید و درخواستهای موجه اخذ وام آنان را به تعویق نیندازید.

40- همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می‌افزاید.

41- اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، تأثیر شگفت‌انگیزی بر اطرافیان خواهد داشت و فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد.

42- سامانه‌ای را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به کارمندان اطمینان دهید که در کمال رازداری به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌کنید.

43- مطمئن شوید که حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت می‌شود.

44- چند ساعت از یک روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوی رودررو با کارمندان اختصاص دهید.
45- در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید.

46- در کمک رسانی‌های مراسم خیریه پیشقدم باشید.

47- با درایت و زیرکی همیشه در کمین شکار فرصتهای طلایی باشید.

48- صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید.

49- مسئولیت‌پذیر باشید.

50- به منظور اطلاع حاصل کردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید.

51- چند تکه کلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید.

52- تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد.

53- وقتی می‌خواهید کاری را به کسی محول کنید، روشی را برای عنوان کردنش انتخاب کنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود.
54- علت شکست‌های سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید تا ضمن تشخیص مسیر نادرست، از تکرار آن جلوگیری کنید.

55- با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید.

56- با انجام ورزشهای فکری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت کنید.

57- به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید.

58- با به کارگیری مشاورین کارآزموده و متعهد، موقعیت بازار کار را تحلیل کنید و استراتژی به کار بگیرید که همیشه یک گام از رقبا جلوتر باشید.

59- اجازه ندهید بار مسئولیت کارمندان بی‌کفایت و کند بر دوش کارمندان خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درک این بی‌عدالتی انگیزه خود را از دست می‌دهند.

60- دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید.

61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌های مقرر شده، تست‌هایی انجام دهید که مطمئن شوید کسی را که به کار می‌گمارید، تنبل نیست! زیرا افراد تنبل فشار کاری دیگران را بیشتر می کنند.

62- هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید.

63- وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید.

64- همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی 5 دقیقه جلو کشیدن ساعت استفاده کنید.

65- هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود.

66- سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید.

67- به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید.

68- هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند.

69- به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نکنید.

70- خشکی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل کنید.

71- از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید.

72- برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید.

73- از منشی خود بخواهید روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال کند.
74- در موقع امضا کردن نامه‌‌ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و از امضا کردن آنها، زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید.

75- خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید.

76- با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید.

77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم باشید.

78- هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید.

79- سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید.

80- همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌کاهد.

ادامه نوشته

مديريت كيفيت فراگير؛ مدل چنگال

امروزه مانند گذشته مصر‏ف كنندگان ديگر حاضر به پذيرش هرنوع كالا يا خدمتي نيستند و از اين رو سازمانهايي از دور رقابت خارج مي شوند كه نتوانند انتظارات مشتريان خو د را تامين كنند.

مديريت كيفيت فراگير فرآيندي است كه براساس آن مديريت با مشاركت كاركنان، مشتريان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر كيفيثت مي پردازد.

هر فردي در سازمان از مدير اجرايي تا پايين ترين سطح كاركنان در فرآيند مديريت كيفيت فراگير مشاركت دارند.

ارائه كيفيت به همه مشتريان يكي از چالشهاي مديريت كيفيت فراگير در بازار رقابت جهاني است.

مدل چنگالي يكي از مدل هاي مديريت كيفيت است كه از نظر تئوري براساس سيستم دانش بنيادي دمينگ و از نظر عملي براساس سيستم هاي كنترل كيفيت فراگير ژاپني ها تنظيم شده است.

مديريت كيفيت فراگير يك ماده مغذي براي تغذيه سازمان است تا كاركنان آن انرژي لازم براي تحول كيفي را دريافت دارند.

هدف مديريت وظايف متقاطع توسعه، استانداردسازي، كنترل، بهبود و ابداع فرآيندهاي سازماني در ميان بخشهاي مختلف سازمان است.

مقدمه

از دهه 1950 ميلادي به بعد كيفيت باسرعت فزاينده اي در ابعاد جهاني مورد توجه توليدكنندگان كالاها و ارائه كنندگان خدمات و مشتريان آنها قرار گرفته است. با پيشرفت علم و تكنولوژي، انتظار مصرف كنندگان كالاها و خدمات براي دريافت خدمات مطلوب و كالاهاي مرغوب افزايش يافته است. ديگر مانند گذشته، آنها حاضر به پذيرفتن هرنوع كالا يا خدمتي نيستند. بنابراين، ضرورت فوق موجب از دور رقابت خارج شدن سازمانهايي مي شود كه قادر به تامين و برآورده ساختن نيازها و انتظارات مشتريان خود نباشند. از طرف ديگر، با وجود بازار رقابت كامل جهاني امكان بقا براي توليدكنندگاني كم است كه در راستاي استانداردهاي پذيرفته جهاني قدم بر نمي دارند.

مديريت كيفيت فراگير فرايندي است كه براساس آن مديريت با مشاركت كاركنان، مشتريان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر كيفيت مي پردازد كه به جلب رضايت مشتري منجر مي شود. به عبارت ديگر، مديريت كيفيت فراگير يك استراتژي سازماني است كه از طريق به كارگيري روشهاي كيفي، خدمات و توليدات باكيفيت بالا به مشتريان ارائه مي كند. مديريت كيفيت يك استراتژي فراگير سازمان است كه در سطوح عالي مديريت شكل مي گيرد و سپس در سازمان جريان مي يابد. هر فردي در سازمان از مدير اجرايي تا پايين ترين سطح كاركنان در فرايند مديريت كيفيت فراگير مشاركت دارند.

واژه فراگير در مديريت كيفيت فراگير وجه تمايز اين استراتژي از بازرسي سنتي، كنترل كيفي و تضمين كيفيت است. واژه كيفيت در مديريت كيفيت فراگير به معناي كالاي بدون عيب نيست، بلكه چيزي فراتر از آن است. در حقيقت مديريت كيفيت فراگير بيشتر متوجه خدمات كيفي است تااينكه بر كيفيت كالاها توجه داشته باشد. در مديريت كيفيت فراگير، كيفيت توسط مشتري تعريف مي شود. بنابراين، خدمات بايد به گونه اي سازماندهي شود كه انتظارات مشتري را برآورده سازد. انتظارات مشتري به خاطر متغيرهاي سن، جنس، شخصيت، شغل، رتبه اقتصادي، اجتماعي و... تغيير مي كند. به عبارت ديگر، آنچه كه براي يك مشتري كيفيت محسوب مي شود، ممكن است براي مشتري ديگر فاقد كيفيت محسوب شود. ارائه كيفيت به همه مشتريان يكي از چالشهاي مديريت كيفيت فراگير در بازار رقابت جهاني است.

مديريت كيفيت فراگير يك سيستم هزينه - اثربخش براي انسجام تلاشهاي بهبود كيفي مستمر افراد در كليه سطوح سازمان براي ارائه خدمات و كالاهايي است كه رضايت مشتريان را تضمين مي كند. مديريت كيفيت فراگير جستجوگر اينست كه فرهنگي را ايجاد كند تا كليــه كاركنان به وسيله آن به طور مداوم سازماندهي كارشان را بانگرش برآورده ساختن نيازمندي هايي متغير و متنوع مشتريان بهبود بخشند.

ادامه نوشته

جنبه منفي تحليل اطلاعات مشتريان

شرکت بيمه درماني آي.اف.اِي و فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي شاپ‌سنس، همکاري مشترکي را در پروژه‌اي جالب شکل داده‌اند، اما اين مسئله تحمل مشتريان را براي تشريك اطلاعات شخصي‌شان تهديد مي‌کند.
ساليان سال، لورا بريکمن، مدير عمليات منطقه ساحل‌غربي آي.اف.اي، پيشگام استفاده از تحليل‌هاي مشتريان بود: دريافت نتايجي درباره رفتار مصرف‌كننده بر اساس داده‌هاي گردآوري‌شده. در پي ملاقاتي با استيو ورتينگتن، مدير بخش تحليل فروشگاه زنجيره‌اي شاپ‌سنس، وي دريافت، اطلاعات کارت وفاداري مشتريان آن فروشگاه مي‌تواند معنادار باشد. در اقدامي آزمايشي، لورا با دريافت اطلاعات ده‌ساله فروشگاه مذکور، ميان خريد خوراكي‌هاي ناسالم و دعاوي پزشکي‌هم‌بستگي‌هاي آماري يافت. اکنون هم بايد تيم ارشد شرکت را راضي به خريد اطلاعات بيش‌تر کند.
اما روسايش دل‌نگراني‌هايي دارند: اگر آي.اف.اِي نتايجي اخلاقي درباره مسائل بهداشتي بيابد، آيا بايد آن‌ها را افشا كند؟
هم‌زمان، استيو با مديران شاپ‌سنس در رابطه با فروش اطلاعات در كشاكش است، بسياري از نظر او پشتيباني مي‌کنند، ولي آلن اتکينز، مديركل عمليات شركت، زياد مطمئن نيست: اگر مشتريان متوجه شوند فروشگاه اطلاعات‌شان را مي‌فروشد، احتمالاً از کارت‌ها استفاده نكرده و شرکت دسترسي به اطلاعات لازم را از دست مي‌دهد. از طرفي، دونا گرير، مديرعامل، موافق طرح است و مي‌داند اگر همه چيز درست پيش رود، شرکت به سود بي‌دردسري دست پيدا مي‌كند.
چه‌طور اين دو شرکت مي‌توانند مسئولانه از اطلاعات مشتريان استفاده کنند؟ چهار صاحب‌نظر، ديدگاه‌هاي خود را درباره اين موردكاوي خيالي مطرح مي‌سازند: جورج جونز، مديرعامل بوردرزگروپ؛ کاترين لمون، استاد بازاريابي کالج بوستون؛ ديويد نورتون، نايب‌رييس ‌بازاريابي مبتني بر روابط موسسه تفريحي ‌هارا و مايکل مک‌کاليستر، مديرعامل هيومانا

گزیده مدیریت شماره ۷۲

هيچ‌گاه به خاطر صلح و آرامش تجربه يا باورهاي

 خود را زيرپا نگذاريد..(داگ هامر شولد)

چهار کليد موفقیت در کسب و کار خانوادگي

کسب وکارهاي خانوادگي نقش مهمي را در اقتصاد کشورها ايفا مي کند. بخش قابل توجهي از کسب وکارهاي موجود بر پايه مديريت يا مالکيت خانوادگي استوار است، به طوري که حدود نيمي از توليد ناخالص ملي از طريق اين کسب وکارها تامين مي شود.اما تصور و باور اکثر ما از کسب وکار خانوادگي چيست؟ بسياري از کسب وکارهاي خانوادگي، بخش عمده اي از هويت خانواده ها را تشکيل مي دهد. رونق و شکوفايي چنين کسب وکارهايي، رشد و ترقي خانواده را در پي خواهد داشت. از طرفي برخي از اين کسب وکارها زماني شکوفا خواهند شد که توسط اعضاي يک خانواده اداره شود.آنچه باعث حفظ و رونق کسب وکار خانوادگي مي شود، آموختن اين مطلب است که چگونه با کساني که به آنها علاقه و ارتباط عاطفي داريم، فعاليت شغلي سالمي داشته باشيم. شايد اين کار ساده به نظر برسد، چه چيز بهتر از اينکه شما با کساني کار کنيد که آنها را به خوبي مي شناسيد و به آنها علاقه قلبي داريد، اما در واقع اين کار چندان هم ساده نيست

.

کليد 1- درک و پذيرش ارتباطات دروني بين نقش هاي خانوادگي و نقش هاي شغلي

آنچه به راستي کسب وکار خانوادگي را منحصر به فرد مي کند وجود اين ارتباطات دروني بين نقش هاي شغلي و خانوادگي است، يعني رابطه اي که به طور معمول و در کسب وکارهاي غيرخانوادگي يافت نمي شود. درک اين ارتباطات دروني را مي توان شاه کليد سالم سازي کسب وکار خانوادگي دانست. «نقش» بخشي از فرآيند کسب وکار خانوادگي است که انجام آن بر عهده فرد خاصي قرار مي گيرد. در کسب وکارهاي خانوادگي با سه نقش اصلي مواجه هستيم؛ نقش خانوادگي (پدر، مادر، پسر، برادرزاده، دايي يا خويشاوند سببي)، نقش مالکيت (شريک و سهامدار) و نقش شغلي (مدير، کارمند يا کارگر).اين امکان وجود دارد که نقش ها با گذشت زمان تغيير يابند و افراد از نقش هاي متضادي برخوردار شوند که اين مورد باعث بروز اختلالاتي در روند کار مي شود. براي مثال، «پدر» در يک کسب وکار خانوادگي ممکن است مالک، رئيس، پدر و همسر باشد. فرزندان نيز ممکن است از نقش هاي متعدد و متضادي برخوردار باشند؛ دختر، کارگر، دختر رئيس و مالک بالقوه کسب وکار. وقتي رئيس در محل کار دستوري صادر کند، گاهي براي کارگران آسان نيست که به وي به عنوان رئيس نگاه کنند نه يک «پدر بهانه گير». و از طرفي براي رئيس دشوار خواهد بود که به راحتي کارگر را به عنوان کارگر مدنظر قرار دهد نه به عنوان فرزندي چموش که از خواسته هاي والدين سرپيچي مي کند. روش ساده اي که با استفاده از آن مي توان اين رفتارهاي متقابل را مجسم کرد، به کارگيري رويکرد سيستمي است. نگرش سيستمي درک روشني از تاثير متقابل سه سيستم فرعي خانواده، مالکيت و کسب وکار را بريکديگر و برمحيط، ارائه مي دهد. توجه به اين نکات بسيار مهم است که تغييرات در هر جزء از سيستم، کل سيستم را تحت تاثير قرار مي دهد و همچنين افراد حاضر در هر سيستم از اهداف و انتظارات متفاوتي برخوردار هستند.براي مثال، زماني که افراد در نقش «عضوي از خانواده» به کسب وکار مي نگرند، کسب وکار را به عنوان بخش مهمي از هويت خانوادگي، ميراث آينده و منبع تأمين نياز هاي مالي براي رفع احتياجات معمول زندگي در نظر دارند. از سوي ديگر، اگر ايشان حرفه شان را دليل پيوند خود با کسب وکار دانسته و در نقش «عضوي شاغل» به کسب وکار بنگرند، تمايل خواهند داشت تا کسب وکار را وسيله اي براي توسعه شغلي و موفقيت هاي اقتصادي مد نظر قرار دهند. و سرانجام، سهامداران يعني افراد در نقش «مالک»، عمدتاً به کسب وکار به عنوان ابزاري براي سرمايه گذاري و کسب منفعتي رضايت بخش توجه نشان مي دهند.هر چند پي بردن به عملکرد نقش هاي متضاد در کسب وکار خانوادگي، به تنهايي قادر به رفع تضادها نيست اما مي تواند ما را در درک و فهم چگونگي رخ دادن آنها ياري رساند. درک چنين موضوعي، ما را قادر مي سازد تا به اين تضادها توجه کافي کرده و آنها را به نفع خانواده و کسب وکار حل و فصل کنيم.

کليد 2- پرداختن به کسب وکار خانوادگي به عنوان يک کسب وکار جدي و رسمي

بايد باور داشت که کسب وکار خانوادگي يک فعاليت جدي و رسمي است نه تفنن و سرگرمي. اين بدين معنا نيست که شما نمي توانيد يا نبايد ارتباطي عاطفي با کسب وکار و فعاليت هاي مربوط به آن برقرار کنيد، بلکه موضوع اصلي اين است که براي تامين هزينه ها و حفظ فعاليت، به کسب وکاري سودآور و موفقيت آميز نياز است. آنچه واضح است، شما براي کسب درآمد به تاسيس يک کسب وکار مي پردازيد نه براي سرگرمي، اما اگر چنين نيست، اطمينان داشته باشيد که کسب وکارتان هرگز بيش از يک سال دوام نخواهد آورد.

از ديگر نکاتي که براي ثمربخشي و سلامت هر چه بيشتر کسب وکار بايد به ياد داشت، بهره مندي و استخدام کارمندان غيرخويشاوند و خارج از خانواده است. ايشان جزء حياتي اکثر کسب وکارهاي خانوادگي هستند. بسيار مهم است که ايشان را به صورت شايسته در تصميمات دخالت دهيد. درباره فرصت هايي که ايشان در کسب وکار شما ايجاد مي کنند، صادق باشيد، از آنها به نحوي شايسته قدرداني کنيد و به ايشان پاداشي که انجامش برايتان ميسر نيست، وعده ندهيد. فرصت هاي يادگيري و کارآموزي را براي تمامي کارمندان و سهامداران فراهم کنيد تا بتوانيد توان علمي و عملي منابع انساني سازمان را در حداکثر کارايي حفظ کنيد. به عنوان يک راهکار عالي براي ارتقاي افق ديد افراد شاغل در کسب وکار خانوادگي، مي توان امکاني فراهم آورد تا ايشان در دوره هاي آموزشي و کارآموزي مفيد شرکت کنند. اين جلسات حرفه اي فرصت هاي کارآموزي و آموزشي وسيعي را فراهم مي آورد، برنامه اي که اغلب در سازمان هاي بازرگاني و صنعتي مورد استقبال واقع مي شود.لازم است شما همسر خود را نيز به درک و فهم بهتر کسب وکار ترغيب کنيد. نياز است که امکان شرکت در کارگاه هاي آموزشي و جلسات حرفه اي براي وي نيز فراهم شود. همسر شما حتي اگر در کسب وکار حضور فعالي نداشته باشد، باز هم نقشي حياتي در کسب وکار خانوادگي تان ايفا مي کند. در صورتي که وي به درک بهتري از کسب وکار دست يابد، مي تواند به عنوان همراهي دلسوز و شايسته براي شما در مسير موفقيت شغلي و خانوادگي ايفاي نقش کند. و چه بسا در آينده اي نه چندان دور، همسر شما قادر خواهد بود به واسطه اشتغال يا سرمايه گذاري و مالکيت در کسب وکار، به طور فعال در کسب وکار مشارکت کند. براي تمامي افراد وابسته به کسب وکار خانوادگي، شرح شغل واضحي تهيه کنيد. هرگز مپنداريد که فرزندتان قادر است ذهن شما را بخواند و پي به انتظارات شما ببرد، حتي اگر شما زمان زيادي را صرف کار مشترک کرده باشيد. لازم است شما و افراد شاغل در کسب وکار در جلساتي درباره وظايف شغلي، انتظاراتتان و اهدافتان بحث کرده و براي پيگيري بهتر آنها را مکتوب کنيد. به طور مداوم درباره اين موضوعات بحث و گفت وگو کنيد و در مواقع لازم، انتظارات و اهداف خود را تعديل و اصلاح کنيد.

کليد 3- برنامه ريزي براي آينده کسب وکار خانوادگي

بسيار واضح و قابل درک است که در بطن يک مدل سيستمي کسب وکار خانوادگي، خانواده و کسب وکار را نمي توان از هم مجزا کرد. بنابراين زماني که براي هر يک از آنها برنامه ريزي کنيد، ناگزير براي ديگري نيز برنامه ريزي کرده ايد، بدون توجه به اينکه قصد چنين کاري را داشته ايد يا نه. به منظور دستيابي به شيوه هاي مفيد برنامه ريزي، از دو مهارت زير استفاده کنيد؛

1- اهداف و مقاصد عملکرد کسب وکارتان را مشخص کرده و توسعه دهيد.

2- مهارت گفت وگوي موثر را برقرار کرده و پرورش دهيد. توجه داشته باشيد که گفت وگوي موثر شامل حرف هاي قابل بيان و حرف هاي غيرقابل بيان است.

اولين گام در برنامه ريزي توجه و دقت به چشم انداز و ماموريت عنوان شده در بيانيه تان است. دانستن اين موضوع که قصد داريد در آينده در چه جايگاهي قرار گيريد، مستلزم تعيين اهداف و مقاصد قابل اندازه گيري و تهيه برنامه اي عملي است. اين کار براي تمام اعضاي خانواده مفيد خواهد بود. مي توانيد جلسات خانوادگي خود را روي اين موارد متمرکز کنيد. اگر شما يک خانواده پرجمعيت داريد، اعضاي خانواده را به گروه هاي کوچک تقسيم کرده و هر گروه را به بررسي و فعاليت بخش خاصي از برنامه تشويق کرده و نتايج حاصله از هر گروه را براي دستيابي به برنامه اي کامل، با هم تلفيق کنيد.

کليد 4- بهره مندي از نصايح و مشاوره هاي حرفه اي

آنچنان که تصور مي کنيد، شما در دنيا يکه و تنها نيستيد؛ امروزه منابع و مراجع بسياري با موضوع کسب وکار وجود دارد. برگ برنده، شناخت مرجع شايسته و مراجعه به آن است. از مطالعه غافل نشويد، چرا که ابتدايي ترين مراجع براي افزايش آگاهي و به روزماندن، کتاب ها و نشريات است. از ديگر منابع بالقوه اطلاعات و مشاوره مي توان به موارد زير اشاره کرد؛

1- دوستان و آشنايان، اقوام، اعضاي خانواده و همکاران شغلي

2- مراجع خدماتي حرفه اي همچون حسابداران، بانکداران، وکلا، مشاورين مالي، نمايندگي هاي بيمه و مشاورين کسب وکار

3- آژانس هاي توسعه، اساتيد دانشگاه ها، اعضاي سازمان هاي دولتي مختلف و اتحاديه هاي صنفي

اين موارد تنها بخشي از منابع متنوع و گسترده اطلاعاتي است که مي تواند شما را در رشد و موفقيت کسب و کار ياري کند. همچنين براي انتخاب مشاوري مناسب موارد زير را مد نظر قرار دهيد؛

1- به مشاورين مختلف مراجعه کنيد

2- قبل از استخدام مشاور، با وي مصاحبه کنيد.

3- از مشاورين درخواست کنيد تا فهرستي از منابع اطلاعاتي مناسب را در اختيار شما قرار دهند.

4- مطمئن شويد که مشاور مورد نظر از مهارت هاي فني لازم برخوردار است.

5- از دستمزدها و حق مشاوره ها اطلاع کسب کنيد.

اصلي ترين معيار در انتخاب مشاور مناسب، ميزان توانايي وي در درک کامل وضعيت ويژه کسب وکار خانوادگي است. برخي مشاورين بر اين باورند که در مورد حفظ کسب وکار خانوادگي، «بهترين راه حل» را مي دانند. آنها چنين مي انديشند که بهترين راه براي حفظ و رونق کسب وکار خانوادگي، خروج خانواده از فضاي کسب وکار است. هرچند اين راهکار در برخي شرايط صحيح به نظر مي رسد، اما همواره بهترين راه حل نيست. شما به مشاوري نياز داريد که نه تنها بر موضوعات فني کار تخصصي اش مسلط باشد، بلکه نقش هاي دروني کسب وکار خانوادگي را نيز به خوبي درک کند. شما به مشاوري نياز داريد که شما و خانواده تان را در مورد روش هاي صحيح روبه رو شدن و تصميم گيري درباره موارد مهم کسب وکار، راهنمايي کنيد، نه مشاوري که تنها براي فعاليت هاي شما و به جاي شما تصميم گيري مي کند.

    
نقل از روزنامه شرق، شماره 893، شنبه 9 تیر 86

فنون مديريتي براي هزاره سوم

مقدمه 
با واردشدن جهان به هزاره سوم ، خيلي از مديران به فكر متحول كردن شيوه اداره سازمان افتاده اند. به نظر نمي آيد كه در آينده ، مفاهيم فعلي ارزشيابي و پيشرفت كه درگذشته بسيار سودمند بودند انتظارات كنوني مديران را برآورده سازند. مديران ارشد،سرپرستان و كارمندان ازچند جهت با تغييرات بسيار زياد روبرو هستند: رقابت بي حدومرز، ادغام شركتها، استفاده از منابع خارجي براي فرايندهاي داخلي ، لزوم به كاربري كيفيت فراگير و پيشرفت بسيار بالاي فناوري . دشوارترين جنبه تغيير اين است كه با روشهاي قديمي و يا حتي امروزي ، نمي توان آينده را به طور قطعي پيش بيني كرد.
براي رسيدن به موفقيت در اين قرن ، مديران سازمانها بايد ياد بگيرند كه همچون يك رهبر عمل كنند و كاركنان بايد بياموزند كه بر خود مديريت كنند. براي اينكه اين حركت قرين موفقيت باشد، مي بايست راهكارهاي رهبري و مديريت را بررسي نمود كه در قرن پيش مورداستفاده قرار مي گرفت .

پس از اين بررسي ، مي توان شيوه اي را برگزيد كه به يك ميزان ، نيازهاي رهبر وسازمان را دراين قرن برآورده سازد. در زير به بررسي شيوه هاي مديريت و ضرورت ايجادتغيير در آنها براي رسيدن به موفقيت در آينده اشاره مي گردد:

رويكرد مكانيكي 
قرنها است كه بعضي از فيلسوفان و دانشمندان ، جهان را يك ماشين مي پندارند;ماشيني كه مي تواند به قسمتهاي كوچكتر تقسيم شود و مورد بازسازي قرار گيرد. بسياري از سازمانهاي جديد با اين ديدگاه تاسيس شده اند. در اين نگرش ، مشاغل به عنوان يك سري اجزا ديده مي شود كه مي توانند با هم جمع شوند و وظيفه ها، بخشها و تخصصهاي مختلف را ايجاد كنند. در اين حالت ، هدف ايجاد سازماني بود كه مانند يك ماشين به خوبي گيريس كاري شده باشد و نقش مديريت در اين ميان مانند يك مكانيك بود.مديريت براي برنامه ريزي آينده با نگاه به گذشته ، آموزش ديده بود و به كاركنان بيان مي شد بزرگترين خدمت آنها به سازمان اين است كه مسائل عاطفي و احساسي را با خودوارد سازمان نكنند.
درنتيجه اين نگرش درهنگام پيدايش مديريت مكانيكي زورمند در بسياري ازسازمانها چهره شد.

برخي از فرضيه هايي كه اين رويكرد بر آنها استوار است عبارتند از:
براي توصيف موقعيتها مي توان از ارتباط علت و معلولي استفاده كرد;
وقتي كه يك روش به كارگرفته مي شود و نتايج موردنظر را ايجاد مي كند از آن مي توان در آينده نيز براي گرفتن همان نتايج استفاده كرد;
مديران از آنچه درباره كاركنان و نيازهاي آنان مي دانند، براي نظارت آنها بهره مي گيرند;
كاركنان بايد شرح شغلي معين داشته باشند كه آنها را به رفتارهايي محدود سازد كه به وسيله مديريت تعيين مي شود;
در اين گونه سازمانها براي قدرت و انتقال اطلاعات مي توان سلسله مراتب مشخصي رادرنظر گرفت .
اگرچه فيلسوفان و دانشمندان از نظريه مكانيكي درباره اين جهان ديگر حمايت نمي كنند ولي درخيلي از سازمانها اين نظريه فعلا غالب است . دانشمندان اينگونه يادگرفته اند كه جهان به آساني الگوهاي مكانيكي نيست كه قبلا تصور مي كردند. ريشه اين تغييرات در نگرش تئوريهاي كوآنتوم و آشوب نهفته است .

نظريه آشوب 

نظريه آشوب بر اين پايه استوار است كه ، جهان غيرخطي است ، اين جمله كوتاه به اين معنا است كه رابطه مستقيم علت و معلولي درطول زمان قابل دسترس نيست ، چرا كه موقعيت جهان ، غيرآشنا و نامشخص است .
جهان به طور مداوم در وضعيت تغيير و ماهيت آن نيز غيرقابل نظارت و كنترل است و پيش بيني آينده آن تقريبا ميسر نيست . بنابراين رهبران براي اهداف بلندمدت سازمان راهبردي را نمي توانند برنامه ريزي كنند. موفقيتهاي گذشته راهبردها، دربرگيرنده موفقيتهاي آينده راهبردها نيست . طبق نظريه آشوب علت اين امر اين است كه حوادث به ظاهر بي ارتباط و غيرمهم ، تاثير عظيمي بر نتايج رويدادها دارند. آنچه تاثير پروانه اي ناميده مي شود اغلب براي توصيف اين تئوري است . پروانه اي كه در يك سوي يك كره بال خود را حركت مي دهد، موقعيت هواي سمت مخالف كره را برهم مي زند و اين درحالي است كه نظام جوي در طول زمان درحال تغيير و تحول است . با وجود اين ، حتي در وضعيت بي نظمي نيز بازهم نظم حاكم است . سيستمي كه در بي نظمي كامل به سرمي برد به صورت طبيعي حدومرز خود را تعيين مي كند. در اين سيستم رويدادها و اعمال مشخصي موجود است كه غيرقابل پيش بيني ، اتفاقي و تصادفي هستند ولي از يك ديدگاه كلان تر كل سيستم ، داراي نظم است .

با به كارگيري نظريه آشوب ، مديران براي انجام وظايفي كه به آنها محول شده درمحيطي كه به طور پيوسته درحال تغيير است ، بينشي به دست مي آورند كه اين بينش از دوبخش تشكيل شده است :
1 - كمترشدن وابستگي به برنامه ريزي دقيق : برنامه ريزي دقيق قابليت اطمينان ندارد. بهتراست كه تنها هدفها را در ذهن داشت و به سازمان امكان رشد داد و باعث شد كه درجهت اهداف گام برداشته شود.
2 - واكنشي زابودن : اگر تغييرات كم در محيط، باعث تغييرات بزرگتر در پيامدها شوند،بنابراين مي توانيم بگوييم تغييرات كوچك در دروندادهاي مديريتي نيز به اين تغييرات منجر مي شود. بايد پويش محيط خود را شناسايي كنيم و براي ايجاد تغييرات ضروري آمادگي داشته باشيم .

نظريه كوآنتوم 

نظريه كوآنتوم درضديت كامل با اعتقادات مديريت سنتي است . اين نظريه مي گويد،جهان نه تنها غيرقابل پيش بيني است ، بلكه حتي اطلاعات كافي براي فهميدن وضعيت فعلي آن را هم نداريم . مسايلي كه در بينش سنتي از جهان درواقع برداشت مي شوند، درتئوري كوآنتوم واقعي نيستند. تحقيقات كوانتومي مشخص مي كند كه ارزيابي يا مشاهده هركاري ، روي نتيجه آن رويداد تاثير مي گذارد. مديران بي طرف نيستند به اين معنا كه خواستهاي ما خودبه خود از قدرت براي تاثيرگذاري روي نتايج در سطح كوانتوم برخوردار است .

همچنين نظريه كوانتوم بيان مي كند كه ارتباط بين اشياء، انسانها يا عناصر، مهمتر 

ازخود اشياء انسانها يا عناصر است .
سه نتيجه گيري اصلي كه از نظريه كوانتوم حاصل مي شود به قرار زير است :
وضعيت آينده يك سيستم قابل تعيين است ، بي آنكه اين توصيف و شناخت ما ازوضعيت فعلي سيستم چقدر دقيق است ;
مشاهده كننده سيستم از محيط اطراف آن جدا نيست . بررسي هر قسمت از سيستم ، نه تنها بر پيامد رخدادهاي سيستم تاثير مي گذارد، بلكه قادر است تا توانايي ما را نيز براي ارزيابي ساير جنبه هاي سيستم محدود سازد;
تعامل ميان اشياء در يك سيستم يك واقعيت غيرقابل انكار است . هيچ چيز در سيستم از روابط آن چيز با سيستم جدا نيست .
با اين عنايت به واقعيت در سطح كوانتوم ، باعث تاثيرگذاري بر گرايشهاي ما نسبت به شيوه هاي مديريتي شده است ، طوري كه رهبري سنتي آمرانه به رهبري موقعيتي مبدل شده است . در اين نوع رهبري تاكيد بر اين است كه در هر نوبت و موقعيت از يك سبك رهبري يا مديريتي متفاوت استفاده شود، اين ديدگاه نيز درحال حاضر در حركت به سوي مديريت مشاركتي است . رهبري اغلب به موقعيت بستگي دارد ولي موقعيت به وسيله ارتباطاتي كه به آنها ارزش مي دهيم به وجود مي آيد. نمي توان انتظار داشت كه به هرموقعيتي بدون توجه به ارتباطات پيچيده اي كه افراد در سازمان دارا هستند، تاثير گذارد.

ادامه نوشته

سازمان ; قلمرو مشترك زنان و مردان

مقدمه

در سالهاي اخير، زنان زيادي در بخشهاي دولتي و غيردولتي استخدام شده اند (ميزان اشتغال زنان در كشورهاي پيشرفته 35 تا 48 درصد، در حالي كه اين رقم براي كشور ما1/10 است . ولي به دلايل مختلف ، كمتر به موقعيتهاي عالي پيشرفت كرده اند. درسازمانهايي نيز كه زنان در رتبه هاي بالا به عنوان افراد متخصص فعاليت مي كنند، هنوز اين مسئله درك نشده است كه محيط كاري طراحي شده به وسيله مردان لزوما يك مكان مناسب و حمايت شده اي براي زنان نيست . تنها سازمانهاي خاصي در دنيا وجود دارند كه از يك سو سازگاريهاي مورد نياز بين فرهنگ و محيط كارشان ايجاد كرده اند، تابدين صورت زنان قادر باشند مسير حرفه هايشان را باموفقيت طي كنند; و از سوي ديگرزمينه لازم را براي توسعه و پيشرفت زنان آماده كرده اند.

در اين تحقيق مطرح شده است كه هيچ شواهد منطقي وجود ندارد كه نشان دهدزنان توانايي مديريت ندارند، بنابراين اگر زنان واجد شرايط براي رهبري هستند، چرا درهنگام استخدام زنان ، تبعيضهاي زيادي اعمال مي شود؟ چرا بيشتر آنها بعد از استخدام به رده هاي عالي نمي رسند؟ و چرا اختلاف زيادي بين تعداد زنان و مردان و همچنين تفاوت فاحشي در موقعيت آنها وجود دارد و درصد كمتري از زنان ، كاركنان عالي سازمان راتشكيل مي دهند؟

 موانع موجود در زمينه پيشرفت زنان

در حالي كه اشاره دقيق به عواملي كه باعث ايجاد مانع در زمينه استخدام و به ويژه دررسيدن زنان به رتبه هاي بالاتر مي شود، دشوار است ; ولي تركيب و ساختار نيروي سازمانها دلالت بر تفاوت فاحش بين زنان و مردان دارد. تجربيات كارراهه اي ، كليشه سازيهاي مديريتي ، تبعيض ، تعصبات مردان در مورد زنان همچنين محروميت زنان ازشبكه هاي رسمي و غيررسمي و به طور كلي عدم برنامه ريزي براي فعاليت زنان به عنوان بخشي از پرسنل يك سازمان ، از جمله اين موارد هستند. اين تبعيضها، ادراكات و نگرشهابر استانداردهاي پيشرفت زنان تاثير مي گذارند و مطمئنا به عنوان بخشي از فرهنگ ومحيط تاثيرگذار سازمان مي شوند. علاوه بر عوامل اجتماعي و فرهنگي ، عوامل فردي نيزمي تواند در زمينه ارتقا زنان مانع ايجاد كند. اينها شامل عوامل شخصيتي (فقدان اعتمادبه نفس ، بي علاقه گي و خودكم بيني ). روابط بين فردي (نپذيرفتن روابط غيررسمي ، عدم همكاري بين زنان )، و پايين بودن دانش و آگاهي هستند.

تجربيات كار راهه اي كه اصطلاحا، در مورد زنان ، باعنوان تعليقات شغلي مي توان به آن اشاره كرد، از جمله مواردي است كه باعث ايجاد مشكلاتي در پيشرفت زنان مي شود.

ادامه نوشته

عنوان کتاب: معجزه شش سیگما

قیمت پشت جلد:

23000

نوشته: سابیر چادهوری ترجمه: حمیدرضا فرتوک زاده
ناشر: سازمان فرهنگی فرا

تعداد صفحات: 128
چاپ اول: 1383
شابک: 964-7092-41-5
شمارگان چاپ: 5000
قطع رقعی

درباره کتاب:

فرازهایی از کتاب:
- معجزه شش سیگما در این است که قدرت آدم ها را با فرایند، تلفیق می کند.
- شش سیگما یک فلسفه مدیریتی است که کانون توجه آن حذف خطا، اتلاف ها و دوباره کاری هاست که در نهایت به رضایت مشتری می انجامد و سود شرکت را افزایش می دهد.
- شش سیگما به کارکنان یاد می دهد که چگونه شیوه های کارشان را به گونه ای بنیادین و عملی بهبود دهند و چگونه سطح بالای عملکرد را نگه دارند.
- همیشه دنبال آن هستیم که کسی را که تا کنون به فروشگاه ما نیامده است به هر قیمتی جذب کنیم، اما به فکر کسانی که در - فروشگاه ما هستند، نیستیم.
- مشتری فعلی را راضی نگه دار. او دوستانش را به فروشگاه شما خواهد آورد. به این ترتیب شما به تبلیغات زیادی نیاز نخواهید داشت.
- یک مشتری خوشحال احساسش را به سه نفر می گوید اما یک مشتری ناراضی بیست نفر را با خبر می کند.
- ما چقدر پول خرج می کنیم که مشتری راجذب کنیم، اما چقدر تلاش می کنیم که مشتری را نگه داریم؟

فهرست مطالب:
مقدمه ناشر
مقدمه مترجم
مقدمه نویسنده
روز رفتن
سر میز نهار
بلعیدن شش سیگما
تفاوت های اساسی
نیروی آدم ها، چه کسی چه کارهایی انجام می دهد؟
به کار بستن توان انسان ها
قدرت فرایند، پنج گام شش سیگما
استفاده از نیروی فرایند
ما به موقع تحویل می دهیم

کتاب: راه های ساده برای زنان شاغل، مردان شاغل و مدیریت

قیمت پشت جلد:

9000 ریال

 

نوشته: پرومود باترا ترجمه: طوبی یکتایی
ناشر: کتابسرای تندیس عنوان اصلی: Simple ways to generate a positive attitude toward women at the workplace

تعداد صفحات: 96
چاپ اول: 1382
شابک: 964-5757-52-5
شمارگان چاپ: 3000
قطع رقعی/ مصور

درباره کتاب:

همه ی این کتاب ها انسان را به فکر وامی دارد. در این کتاب «راه های ساده» پرومود باترا و سوزان ماتیرا مشکل اصلی را به سه بخش تقسیم کرده اند:
زنان شاغل، مردان شاغل و مدیریت.
در هر یک از این سه زیرمجموعه ده قدم جهت ایجاد یک رابطه ی کاری گرم و بدون آزار پیشنهاد شده است. این کتاب آگاهی ای ایجاد می کند که مطمئنم ما را در رسیدن به محیطی که در آن چنین مشکلاتی به چشم نمی خورد، رهنمون می سازد.

فهرست مطالب:
پیش گفتار
مقدمه
قسمت اول: ده قدم هوشمندانه که مدیریت قادر به برداشتن آن است
........
قسمت دوم: ده قدم هوشمندانه که مدیران قادر به برداشتن آن هستند
........
قسمت سوم: ده قدم هوشمندانه که زنان می توانند بردارند
........

عنوان کتاب: هفت راز زنان موفق در مدیریت

قیمت پشت جلد:

32000 ریال

 

نوشته: دونا بروکس ، لین بروکس
ترجمه: غلامرضا صالحی معوا
ناشر: رسا عنوان اصلی: The Seven Secrets of Successful Women

تعداد صفحات: 336
ویرایش اول
چاپ سوم: 1384
شابک: 964-317-495-6
شمارگان چاپ: 2200
قطع کتاب: رقعی

فهرست مطالب: پیش گفتار
سرآغاز
جهانی متفاوت
مطالعات اصلی
هفت راز موفقیت چیست؟
تا چه اندازه باید در خود تغییر به وجود آورم؟
استفاده از چهار P در راهبرد موفقیت
بخش اول: هفت راز موفقیت
نخستین راز موفقیت: افراد موفق قدر مشاوره، حامی، رهبر خوب و یا مربی را می دانند
دومین راز موفقیت: افراد موفق می دانند که چگونه نمود فیزیکی خویش را افزایش دهند
سومین راز موفقیت: افراد موفق می دانند که چگونه شبکه ای موثر بگسترانند
چهارمین راز موفقیت: افراد موفق آموخته اند که ارتباطات موثری برقرار نمایند
پنجمین راز موفقیت: مردم موفق می دانند که چگونه میان کار و امور خانوادگی تعادل ایجاد نمایند
ششمین راز موفقیت: افراد موفق می دانند چه وقت تصمیم هوشمندانه بگیرند
هفتمین راز موفقیت: افراد موفق سیاست های سازمان خود را درک می کنند
بخش دوم: به کارگیری رموز موفقیت در کار
مردان و زنان هنگام کار
راهبردهای موفقیت در هنگام سردرگمی (ناشي از بیکاری)
نفوذ بین المللی
زنان و فن آوری
نگاه به آینده

عنوان کتاب: ثروت آفرینان

قیمت پشت جلد:

52000

نوشته: لستر تارو
ترجمه: عزیز کیاوند
ناشر: سازمان فرهنگی فرا
عنوان اصلی: Creating wealth: The New Rules for Individuals, Companies and Countries in a Knowledge Based Economy
ناشر کتاب اصلی: Nicholas Brealey

تعداد صفحات: 416
ویرایش اول
چاپ دوم: 1384
شابک: 5-10-7092-964
شمارگان چاپ: 5000
قطع کتاب: رقعی

درباره کتاب:
لستر تارو، استاد اقتصاد دانشگاه ام آی تی، در این کتاب به جای قضایای روزمره پرسش های عمیق تری را مطرح می کند: چه چیزهایی ماندنی هستند؟ تاریخ دانان آینده از چه چیز یاد خواهد کرد؟ شالوده تمدن چیست؟ تارو می گوید:
پایه های قدیم کامیابی، فروریخته است. در تمام طول تاریخ بشر، منشأ کامیابی دستیابی به منابع طبیعی مانند زمین، طلا و نفت بوده است. ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است. این عصر، عصر صنایع انسان ساخته بر پایه دانایی و توانایی های مغزی است.
بیل گیتس، ثروتمندترین مرد دنیا، مالک چیزهای ملموس نیست: نه زمین دارد، نه طلا، نه نفت، نه کارخانه، نه فعالیت صنعتی دیگر و نه ارتش و سپاهی. این نخستین بار در تاریخ بشر است که ثروتمندترین مرد دنیا فقط دانش دارد و بس.
سومین انقلاب صنعتی دارد عناصر سازنده هرم ثروت را به ترتیبی جدید از نو می چیند. کسی به درستی نمی داند که قاعده بازی چیست. برندگان کسانی خواهند بود که ماهیت هرم ثروت را در اقتصادی متکی به دانش، زودتر دریابند.

فهرست مطالب: مقدمه ناشر
مقدمه مترجم
سرآغاز
بخش نخست: کاوش در اقتصاد متکی به دانش
فصل 1- چشم انداز اقتصادی
فصل 2- چشم درخشان بر بالای هرم ثروت
فصل 3- یافتن ( و از دست دادن ) گنجهای هرم ثروت
بخش دوم: باستان شناسی هرم ثروت
فصل 4- سازمان اجتماعی
فصل 5- مهارتهای کارآفرینی
فصل 6- تولید دانش
بخش سوم: جویندگان گنج
فصل 7- مهارت و تخصص
فصل 8- ابزارها
فصل 9- منابع طبیعی و زیست محیطی
فصل 10- ثروت بازار پسند
فصل 11- بر باد دادن گنجها
فصل 12- مهار تنشهای ایجاد ثروت
بخش چهارم: سازندگان
فصل 13- بنای هرم ثروت
فصل 14- و در پایان... درود بر سازندگان

عنوان کتاب: چگونه بحران سوءمدیریت را از بین ببریم

قیمت پشت جلد:

13000 ریال

 

نوشته: ایساک ادیزس ترجمه: کاوه محمد سیروس
ناشر: دانشگاه صنعتی امیرکبیر
عنوان اصلی: How to Solve the Mismanagement Crisis

تعداد صفحات: 260
ویرایش اول
چاپ سوم: 1380
شابک: 964-463-107-2
شمارگان چاپ: 2000
قطع کتاب: وزیری

فهرست مطالب: بخش اول: تله
فصل 1 - پیشگفتار
بخش دوم: سبک های سوء مدیریت
فصل 2 - یکه تاز
فصل 3 - بوروکرات
فصل 4 - آتش افروز
فصل 5 - دنباله رو کبیر
فصل 6 - چوب خشک
فصل 7 - مدیر کتاب درسی
فصل 8 - سبک های سازمانی
بخش سوم: در موردش چه کاری باید کرد؟
فصل 9 - آنگاه، یک مدیر خوب کیست؟
فصل 10 - توسعه و آموزش یک مدیر خوب
فصل 11 - تطابق دادن سبک شخصی با خصوصیات مورد تقاضای کار
بخش چهارم: خروج از تله
فصل 12 - یکبار دیگر و برای آخرین بار (؟) مدیریت چیست
فصل 13 - معرفی روش مدیریت ADIZES
ضمیمه: زمینه های گوناگون اجرای چندین نقش اما نه تمامی موارد آن

خروج از بحران

قیمت پشت جلد:

25000 ریال

 

نوشته: ویلیام ادواردز دمینگ ترجمه: نوروز درداری
ناشر: رسا [عنوان اصلی: Out of the Crisis: Quality, Productivity and Competitive Position

تعداد صفحات: 344
ویرایش اول
چاپ چهارم: 1382
شابک: 964-317-252-X
شمارگان چاپ: 1100
قطع کتاب: رقعی

فهرست مطالب: پیشگفتار مترجم
پایه گذار نظام مدیریتی در ژاپن دکتر ادواردز دمینگ کیست؟
مقدمه متن اصلی
سرآغاز کتاب
فصل اول: واکنش زنجیره ای: کیفیت، بهره وری، کاهش قیمت های تمام شده، تسخیر بازار
فصل دوم: اصول لازم برای دگرگونی مدیریت غربی
فصل سوم: بیماری ها و موانع موجود در سر راه مدیریت ها
فصل چهارم: چه وقت؟ و چه مدت؟
فصل پنجم: پرسش هایی که می تواند به مدیریت کمک کند
پیوست ها

مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای‌

داده‌ها به عنوان یک منبع ارزشمند داده‌ها منابع ارزشمندی در   Industry Graphic به شمار می‌‌آیند. داده‌ها به مدیریت احتیاج دارند، اما فرصت‌ها و مخاطرات مرتبط با فرایندها و تکنولوژی‌ها در این عرصه چیست؟

 مفاهیم گیج‌کننده در مدیریت رسانه‌ها

طیف وسیعی از مفاهیم و تکیه کلام‌ها در ارتباط با موضوع مدیریت داده‌ها مطرح است. بعضی از مفاهیم و اصطلاحات <مد روز> هستند و حال آن‌که برخی دیگر از آن‌ها هم کارکردهای ویژه‌ای را توصیف می‌‌کنند.

- مدیریت محتوا  Content  Management
- مدیریت محتوای وب‌    (Web  Content  Management)
- مدیریت دارایی‌های دیجیتال‌  (Digital  Asset  Management)
- مدیریت دانش  (Knowledge  Management)
- مدیریت محتوای شرکتی‌  (Enterprise  Content  Management) 
- پایگاه‌های داده‌رسانی تصویری و غیره‌ (Image  Database, etc.)

تعدادی از این مفاهیم با یکدیگر تداخل دارند و این در حالی است که یافتن اصطلاحات و مفاهیم دقیق هم کاری دشوار است.واقعاً این اصطلاحات از چه جهاتی با یکدیگر تفاوت دارند؟ کدام سیستم‌ها به سیستم‌های دیگر متکی هستند.

و واقعاً در چه بخش‌ها این مفاهیم با یکدیگر تداخل پیدا می‌‌کنند؟

 رسانه‌ها چیستند؟

رسانه‌ها حامل‌های اطلاعات دیجیتال هستند، حامل هایی که در طیف گسترده‌ای از فرمت‌ها، کیفیت‌ها، انواع و اندازه‌ها بروز می‌‌کند. به عنوان نمونه‌هایی از این حامل‌ها می‌‌توان به تصاویر و گرافیک‌ها در فرمت‌های EPS , TIFF  یا JPEG  یا فرضاً به متن‌های برخاسته از واژه‌پردازهایی چون Word  اشاره کرد و یا به سندهای برآمده از برنامه‌های نشر رومیزی مثل کداک اکسپرس و ایندیزاین  (به عنوان فایل ارژینال و سندهای. PDF  ) افزون بر این، سایت‌های اینترنتی با زبانHTML  ،  فایل‌های موسیقی با فرمت WAV    یا 3 MP، فایل‌های Quicktime  یا AVI  و بسیاری از موارد دیگر جزو رسانه‌ها به حساب می‌‌آیند.

این رسانه‌ها می‌‌توانند از طریق کانال‌های گوناگون با فرم‌های مختلف توزیع شوند. ما صاحب محصولات چاپی کلاسیکی چون روزنامه‌ها، کاتالوگ‌ها، بروشورها، مجلات و برگه‌ها و اوراق تبلیغاتی هستیم، علاوه بر این، امکان توزیع این اطلاعات از طریق اینترنت یا سایر شکل‌های چندرسانه‌ای (مولتی مدیایی) نظیر سی‌دی و دی‌وی‌دی و نیز از طریق رادیو و تلویزیون هم وجود دارد.

 داده‌ها برای رسانه‌های مختلف‌

اکنون این امری رایج است که اطلاعات را به‌طور همزمان از طریق چند کانال توزیع کنیم و همین نکته باعث می‌‌شود تا یک اطلاع واحد در چند صورت مختلف ذخیره شود چرا که هر کانالی، فرمت داده‌های خاص خود را طلب می‌‌کند. به این نوع ذخیره‌شدن افزونگی می‌‌گویند. حاصل چنین روندی، انباشتگی فراوان اطلاعات است که نیاز به مدیریت دارد و این همان نقطه‌ای است که سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای وارد عمل می‌‌شود.

 فراداده‌ها ارزش آفرین هستند

اگر بخواهیم موضوع را ساده کنیم، هدف این است که تمام رسانه‌هایی را که یک شرکت به‌کار گرفته است، مدیریت و آرشیو کنیم. اما به جز این، به فراداده‌ها (Metadata)  هم نیاز داریم. این فراداده‌ها همان اطلاعاتی هستند که ما با استفاده از یک برچسب بر پشت یک عکس الصاق می‌‌کنیم. اما در همین حال، در دنیای داده‌های دیجیتال باید این فراداده‌ها را به‌طور جداگانه مدیریت کنیم. در واقع، فراداده‌ها اطلاعات توصیفی هستند و اطلاعات مربوط به حقوق و مجوزهای داده‌ها.
پس به این ترتیب داده‌ها با اطلاعات دیگری که به ارزش پایگاه داده‌رسانی ما می‌‌افزایند، کامل می‌‌شوند.

کاربران چه کسانی هستند؟

برای تعیین میزان فرصت‌ها و مخاطرات پیش روی کاربران سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای پرسش‌هایی مطرح شده است که تمرکز اصلی آن‌ها بر شرکت‌های متوسط در صنعت چاپ است و البته در طراحی این پرسش‌ها در نظر گرفتن مزایای بالقوه برای مشتریان هم لحاظ شده است. پرسش‌ها از این قرار است:

- کاربرد سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای با چه ماشینی مفهوم دارد؟
- آیا باید عناصر اصلی و کارکردهای سیستم را به عنوان یک پیش‌فرض در نظر گرفت؟

 چه مزیت‌هایی برای کاربران هست؟

- یک شرکت‌ چاپی به چه مزایایی در ارتباط با سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای دست می‌‌یابد.
- آیا گردش‌کار داخلی را باید بهینه ساخت؟
- آیا استفاده از سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای مقرون به صرفه است و به مزایای رقابتی می‌‌افزاید؟
- آیا استفاده از سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای باعث می‌‌شود که بتوان محصولات یا خدمات جدیدتری عرضه کرد؟

 آیا مشتریان چاپخانه‌ها هم منتفع می‌‌شوند؟

- آیا در اثر صرفه‌جویی در مخارج، ارتباطات با مشتریان ارتقا خواهد یافت؟
- آیا به‌طور کلی، مشتریان از سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای بهره‌مند می‌‌شوند؟

 روشن‌سازی مفاهیم‌

 مشکلات هنگامی رو به فزونی می‌‌گذارد که قصد تعمیم مفهوم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای را داشته باشیم.می‌‌دانید چرا؟ به این دلیل که در کنار این اصطلاح مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای، اصطلاحات و مفاهیم دیگری هم در این دنیای بیت‌ها و بایت‌ها وجود دارند که باید آن‌ها را هم روشن سازیم.

 مدیریت محتوا

مدیریت محتوا، مدیریت رسانه‌ها محتوا است. هدف مدیریت محتوا خدمت به همه کانال‌های  توزیع  است.  علاوه بر  این، مدیریت محتوا  می‌‌تواند  کارکردهایی  را  هم  برای‌  تدارک، عرضه و توزیع اتوماتیک محتوا فراهم سازد.

 مدیریت محتوای وب‌

مدیریت محتوای وب برای اداره وب‌سایت‌های  بزرگ‌تر به‌کار می‌‌رود  و از این نظر جالب است که به پردازش راحت محتوای وب و مدیریت رسانه‌هایی که عمدتاً برای اینترنت آماده می‌‌شوند، کمک می‌کند.

 مدیریت اسناد

مدیریت اسناد همان‌گونه که از نامش پیداست به مدیریت سندها مربوط می‌‌شود و به اسکن کردن و ذخیره‌سازی‌ آن‌ها به صورتی که قابل خواندن باشند. از آنجایی که قابلیت خوانده شدن اسناد اولویت دارد و از اهمیت فراوانی برخوردار است، ویژگی‌های بصری نظیر رنگ، جزییات و ساختار کاغذ در فرایند دیجیتال‌سازی  به عنوان یک قاعده  ضبط و ثبت نمی‌‌شوند. حوزه مهم دیگری که در مدیریت اسناد مورد تأکید است آرشیو اسناد به گونه‌ای است که قابلیت ممیزی داشته باشد.

 مدیریت دانش‌

هدف مدیریت دانش، ترکیب اطلاعات با تجارب و دانش موجود است که به ایجاد پایگاه دانش می‌‌انجامد و قابل مدیریت هم باشد. کنترل  فرایند  مدیریت   دانش   در جهان   امروز از اهمیت  ویژه‌ای   برخوردار   است   و علت آن هم این است که قابلیت شرکت‌ها برای بقا، صرف ‌نظر از اندازه آن‌ها، دقیقاً  به   کاربرد بهینه آن‌ها از منابع  دانش خودشان وابسته‌ است.

 مدیریت داده‌های شرکتی‌

هدف مدیریت داده‌های شرکتی انباشت و مدیریت کل اطلاعات و محتوای یک شرکت است.
برای رسیدن به چنین هدفی، کارکردهای دنیای  سنتی آرشیو،  سند  و گردش  کارهای  مدیریتی باید با الزامات مدیریت محتوا هماهنگ شود. به این ترتیب  امکان  ادغام   مؤلفه‌های   وب   پایه ( قابل  استفاده در فضای وب ) با محصولات سنتی فراهم می‌‌شود.

 نگاه نزدیک‌تر به سیستم‌های مدیریتی‌

مدیریت رسانه‌های دیجیتال، پایه همه این سیستم‌های مدیریتی را شکل می‌‌دهد. تمیز دادن بین شکل‌های گوناگون سیستم‌های مدیریتی روز به روز دشوارتر می‌‌شود و علت این امر هم چیزی جز تداخل عملکردهای این سیستم‌ها نیست. به همین خاطر در آینده شاهد در هم تنیده شدن اصطلاحات و کارکردهای این حوزه‌ها نیز خواهیم بود.

ریشه‌های بروز مدیریت داده‌های رسانه‌ای در آغاز در این نکته نهفته بود که اسناد رسانه‌ای به‌گونه‌ای انباشت و مدیریت شوند که در انتخاب انواع رسانه‌ها و ابزارهای متعدد، محدودیتی پیش نیاید. به عبارت بهتر، یک سیستم فایل برای کارکردن با سایر انواع رسانه‌ها ممکن است کارآیی نداشته باشد و یا فراداده‌های مربوط به آن سیستم فایل هم به‌کار سایر رسانه‌ها نیاید و به همین خاطر هم هست که پایگاه داده‌رسانی  که انباشت خنثی اطلاعات را مقدور می‌‌سازد  به هسته فنی سیستم مدیریت داده‌های رسانه‌ای تبدیل می‌‌شود.

ساختار ویژه اطلاعاتی و فنی پایگاه داده‌رسانی ممکن است برای کاربردهای انفرادی تفاوت کند، اما تا جایی که به کاربردهای سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای مربوط می‌‌شود، این نکته از اهمیت چندانی برخوردار نیست.

فراداده‌ها اطلاعات می‌‌دهند

اصلی‌ترین اطلاعاتی که در سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای نگه‌داری می‌‌شود  متشکل از اشیا و چیزهایی است که باید حفظ شود (Objects)   به عنوان مثال داده‌ها  اشیایی که باید نگه‌داری شوند- از شکل‌های مختلفی از جمله عکس یا متن تشکیل می‌‌شوند. فراداده‌ها در واقع چارچوب اطراف این اشیا را شکل می‌‌دهند. به عبارت بهتر فراداده‌ها در واقع این اشیای نگه‌داری شده را توصیف می‌‌کنند و باعث تمایز آن‌ها از یکدیگر می‌‌شوند و به عنوان یک قاعده از نظر ساختار و اندازه قابل انطباق هستند.

ثبت یا تولید اتوماتیک فراداده‌ها مهم‌ترین وظیفه در هر سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای است چرا که این فراداده‌ها هستند که روش‌های بعدی و یا حوزه‌های کاربرد بعدی را امکان‌پذیر و یا غیرممکن می‌‌سازند. برای این‌که برای فراداده‌ها مثال ارایه کنیم می‌‌توانیم به توصیف یک صدا اشاره کنیم (شی: صدای بوق، فراداده‌:

<بوق اتومبیل>) یا تولید اتوماتیک ابعاد یک تصویر از طریق یک DPI   خاص یا توصیف محدودیت‌های حقوقی مربوط به استفاده از یک تصویر.

 انباشت منفرد، کاربردهای چندگانه‌

یک سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای توان استفاده از یک شی را در دفعات متعدد  هر چند که فقط یک بار ذخیره شده است  فراهم می‌‌سازد. مزیت این نوع کاربرد در کنترل ورژن نهفته است به طوری‌که پرسنل مجاز، می‌‌توانند همیشه به داده‌های موجود در همه زمان‌ها دسترسی داشته باشند.

داده‌های قدیمی آرشیو می‌‌شوند،  سیستم مجهز به یک سیستم دسترسی مجاز  برای‌ تولید، حذف و دسترسی به اشیای موجود است و این کارها را تنها کسانی می‌‌توانند صورت دهند که از نظر دسترسی به سیستم مجاز شناخته شده‌اند.

 رسانه‌ها به شیء تبدیل می‌‌شوند

دسترسی همزمان به اشیای مرتبط با انواع رسانه‌ها به منظور استفاده از آن‌ها در جهت‌  ایجاد چیزی دیگر، نظیر یک وب‌سایت، خود به حوزه وسیعی از کاربری‌ها در عرصه سیستم‌های مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای تبدیل شده است. این امر باعث ادیت مستقل مؤلفه‌های یک شیء نظیر یک متن یا تصویر یا ساختار یک وب سایت می‌‌شود. مدیریت محتوای وب اصطلاح رایج این فرایند است و غالباً به‌صورت مترادف با سیستم مدیریت محتوا به‌کار برده می‌‌شود.

 داده‌ها به عنوان مواد خام‌

 اطلاعات در قالب داده‌ها ماده خامی است که توسط صنعت چاپ مورد استفاده قرار می‌‌گیرد و قبل از رنگ و کاغذ سر و سامان می‌‌گیرد. صنعت چاپ باید هرچه از دستش برمی‌آید، صورت دهد تا از تحولات در آینده عقب نماند.

دارایی‌های دیجیتال‌

آیا مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای، جهانی کاملاً متفاوت است؟ البته چنین نیست. <داده‌های رسانه‌ای>، داده‌های رسانه‌ای دیجیتال شده‌ای هستند که معرف دارایی‌ها می‌‌باشند. این دارایی‌ها، سندهایی هستند که در آن‌ها سرمایه‌گذاری شده و قابل فروختن می‌‌باشند. پیش شرط: سندها باید به شیوه‌ای مفید ذخیره شده و هنگام نیاز به راحتی قابل بازیافت باشند.

مدیریت مایملک رسانه‌ای‌

یک سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای، مثل یک سیستم مدیریت محتوا، به اشیای رسانه‌ای نظیر متن‌ها، تصویرها و گرافیک‌ها ساختار می‌‌دهد و از تهیه، مدیریت تا پردازش و کاربرد آن‌ها حمایت به عمل می‌‌آورد. به همین لحاظ،‌ تمرکز رسانه‌ای خنثی این اشیای رسانه‌ای که قابل کاربرد مجدد هستند و همچنین نمایه‌سازی ساختمند این اشیاء، نقش مهمی ایفا می‌‌کند. بنابراین، یک سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای از طریق کارکردهای خود به یک سیستم مدیریت محتوا تبدیل می‌‌شود.

پسوندهای مهم در سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای حکم ابزارهایی را دارند که برای تحلیل و دسترسی به داده‌ها و خود داده‌ (به عنوان مثال اندازه یک فایل، ورژن و ریشه آن) به‌کار می‌‌آیند و بنابراین برای دسترسی بهینه به اطلاعات نقش مهمی ایفا می‌‌کنند. افزون بر این، پسوندها همچنین حکم ابزارهایی را دارند که کار با اشیای دیجیتال را  که باید مدیریت شوند  ساده‌تر می‌‌سازند.

بنابراین مدیریت محتوا از نظر کارکرد عمیقاً با مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای برای مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای تفاوت دارد، اما از نظر نوع مدیریت دارایی‌ها تفاوت چندانی ندارند.

 تبدیل داده‌های خام به دارایی‌ها

داده‌های دیجیتال در سیستم‌های ساده مدیریت داده‌ها معرف مواد خام تولید رسانه‌ای هستند که توسط این سیستم در کانال‌های گوناگون رسانه‌ای توزیع می‌‌شوند. پتانسیل مدیریت داده‌های ساده به خوبی شناخته شده و برای به روزسازی اتوماتیک محتوا مورد استفاده قرار می‌‌گیرد. (در تولید کاتالوگ‌ها).

برخلاف مدیریت داده‌های ساده، داده‌ها در سیستم‌های مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای معرف چیزی بسیار فراتر از مواد خام برای تولیدات رسانه‌ای هستند. آن‌ها دارایی‌هایی هستند که حکم کالاهای دارای ارزش افزوده را دارند.

 دارایی‌شدن از طریق فراداده‌ها

داده‌ها، علاوه بر محتوای اطلاعاتی اولیه خود، هنگامی به دارایی تبدیل می‌‌شوند که دارای اطلاعاتی بیشتر در قالب فراداده شوند (و نیز اطلاعات مربوط به حقوق استفاده از آن‌ها).

یک سیستم پشتیبانی رسانه‌ای از طریق ارتباط راه‌حل‌های سیستمی به سیستم‌های مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای نظیر EDC (گردآوری داده‌های شرکتی)، PPS  (سیستم‌های برنامه‌ریزی تولید) و سیستم‌های CRM (بازاریابی برای رابطه با مشتری) شکل می‌‌گیرد. داده‌ها اطلاعات بیشتری را به خود می‌‌گیرند (فراداده‌ها) و همین امر باعث تبدیل آن‌ها به دارایی‌های با ارزش می‌‌شود.

به عنوان مثال، داده‌های برخاسته از مدیریت اسناد از طریق همگرایی با سیستم‌های EDC (گردآوری داده‌های شرکتی) دارای ارزش بیشتری شده و به دارایی تبدیل می‌‌شوند. این نوع اقدامات باعث افزایش ارزش اطلاعات و بهره‌مندی بیشتر مدیریت و پرسنل می‌‌شود.

 تبدیل شدن مواد خام به دارایی‌

یک مثال: از طریق همگرا شدن داده‌های تولید، نظیر زمان کار با اسناد پردازش شده، محاسبه زمان دقیق مورد نیاز برای تولید یک سند قابل محاسبه می‌‌شود. این نوع اطلاعات برای رسیدن به یک شفافیت گرانقیمت، بسیار مهم است. مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای مواد خام را به دارایی تبدیل می‌‌کند.

 طبقه‌بندی شرکت‌ها

برای تعیین این نکته که چه شرکت‌هایی از سیستم‌های مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای منتفع می‌‌شوند، طبقه‌بندی آن‌ها در صنعت چاپ مفید است. صنعت چاپ به مقولاتی چون چاپ تجاری، بسته‌بندی یا چاپ روزنامه قابل تفکیک است. اما تفاوت‌هایی هم در عمق رسانه‌ها و عمق فرایندها وجود دارد .

عمق رسانه‌ای دال بر میزان فروش محتوا از جانب یک شرکت چاپی به عرصه‌ای فراتر از رسانه‌های چاپی است. اما عمق فرایند ابزار اندازه‌گیری سطوح عمق تولید است. شرکت‌های تک سطحی عمدتاً بر چاپ تکیه دارند، اما باید در نظر داشت که حوزه‌های پیش و پس از چاپ هم دارای فرصت‌های رشد دهنده‌ هستند.

یکی از طبقه‌بندی‌هایی که حکم راهنما را دارد بر تمایز‌های سه نوع اصلی با توجه به عمق فرایندهای فردی آن‌ها تکیه دارد:

کارخانه چاپ (چاپخانه)، مدیر اسناد و فراهمآورنده برای رسانه‌ها.

کار فراهم آورنده برای رسانه‌ها این است که داده‌ها را برای فرایند چاپ به‌دست آورد و علاوه بر آن این داده‌ها را به سایر رسانه‌های توزیع‌کننده نظیر اینترنت نیز بدهد.
برای تحقق چنین امری انباشت داده‌ها در پایگاه‌های داده‌رسانی مدیریت اسناد، به صورتی که نسبت به رسانه‌های مختلف در حالت خنثی باشد ضرورت دارد.

 فرایند پشتیبانی رسانه‌ای‌

فرایند چاپ، برای مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای، فقط یکی از چندین کانال توزیع است. به همین خاطر، پای بحث چهارمی به نام مدیر دارایی‌های رسانه‌ای هم به موضوع باز می‌‌شود و طبقه‌بندی ماتریس قبلی  که از سه پدیده حکایت داشت  از یک نوع چهارم هم برخوردار می‌‌شود.   در واقع می‌‌توان گفت که مدیر اسناد از قابلیت‌های داده‌ای برخوردار است و فراهم آورنده    برای    رسانه‌ها،   از قابلیت‌های   رسانه‌ای.

بنابراین توقع ما از یک مدیر دارایی‌های رسانه‌ای، <پالایش داده‌ها> است. به عبارت بهتر، داده‌ها برای یک مدیر دارایی‌های رسانه‌ای فقط حکم مواد خامی را ندارند که  در خدمت تولید رسانه‌ای هستند، بلکه حکم دارایی‌های منفردی را دارند که با گرفتن اطلاعات بیشتر (فراداده‌ها) دارای ارزش بیشتر می‌‌شوند.

در حالی که مدیران دست‌اندرکار حوزه فراهم‌آوری برای رسانه‌ها قادر به مدیریت چاپ انواع فرمت‌ها هستند، اما صلاحیت اصلی آنان در حوزه چاپ است.
مدیران دارایی‌های رسانه‌ای از داده‌های خود ارزش افزوده استخراج می‌‌کنند. آن‌ها کارشناسان عرصه لجستیک رسانه‌ای هستند که بخشی از فرایندهای ارتباطی مشتریان را ضمن ارایه سرویس‌های مناسب به آنان، مدیریت می‌‌کنند.

 چشم‌اندازها

 مدیران دارایی‌های رسانه‌ای قادرند به‌طور مستقل تمام مراحل تولید رسانه‌های چاپی را از توسعه تجاری و مشاوره تا تحویل محصول نهایی انجام دهند، اما با این همه، قابلیت اصلی آنان در حوزه چاپ است.

 بهینه‌سازی درونی‌

مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای ظرفیت فراوانی در صرفه‌جویی در زمینه بهینه‌سازی فرایندهای داخلی دارد. از جنبه علمی همه زنجیره‌های ارزش‌زا در چاپخانه‌ها، از گردش کارها و رویه‌های قابل بهینه‌سازی و قابل صرفه‌جویی در زمان هستند. افزون بر این، فرایندهایی که اکنون به‌صورت دستی دنبال می‌‌شوند، می‌‌توانند به حالت اتوماتیک درآیند. این مقولات می‌‌تواند شامل همه مراحل پیش از پرواز و مکانیزم‌های کنترل در مرحله پیش‌ازچاپ ‌‌شود.

 

همه تکنولوژی‌های داغ روز قبلاً هم در صنعت چاپ بوده‌اند، اما حالا شکل مؤثرتری به خود گرفته‌اند. اما با همه این تفاصیل هنوز دستیابی به یک محیط شبکه‌ای یکپارچه برای کاربران بسیار نادر است و همین امر باعث یک مزیت تعیین‌کننده شده است.

 

 شبکه‌ها، رویه‌ها را ساده‌تر می‌‌کنند

 

بسیاری از رویه‌ها را می‌‌توان از طریق همگرایی و ساخت‌دهی به شبکه یک شرکت ساده‌تر ساخت. کارمندان می‌‌توانند از طریق یک پایگاه داده‌رسانی مرکزی، به طرزی سریع‌تر و به موقع به انواع داده‌ها دست یافته و آن‌ها را سریع‌تر مبادله کنند.

 

استفاده از سیستم‌های جست‌وجو هم به دسترسی سریع‌تر به اسناد مورد نظر می‌انجامد و این امر در ارتباط با سرویس‌دهی به مشتریان یک مزیت به حساب می‌‌آید. دستیابی به قیمت‌های موثق هم از این طریق در زمان‌های کوتاه‌تر قابل حصول است.

 

 گردش‌کار برای نتایج بهتر

 

به محض ضبط سند، داده‌ها به سرعت کنترل می‌‌شوند، رزولوشن و رنگ مورد بررسی دقیق قرار می‌‌گیرد و ورژن مناسبی از متن انتخاب می‌‌شود و فونت‌های همراه آن نیز کنترل می‌‌شود. یک گزارش کار مناسب طراحی می‌‌شود و رویه‌های تولید به‌طور کلی قابل اتکاتر می‌‌شوند، در همین حال از چاپ غیرصحیح و غلط با کنترل موارد مربوط به داده‌های تصویر، جلوگیری می‌‌شود. نتایج مرتبط با مرحله پیش از پرواز می‌‌تواند مستقیماًً در معرض دید مشتری قرار گیرد. در گردش ‌کار  در عین حال  از  رویه‌ها  و اطلاعات  غلط داخلی نیز پرهیز می‌‌شود، داده‌های مربوط به مشتری شفاف می‌‌ماند و زمان کار نیز به درستی برآورد می‌‌شود.

 

در واقع با همگرا شدن مشتری در سیستم مدیریت دارایی‌های دیجیتال فرایندها بیش از پیش ساده‌تر می‌‌شوند و دستیابی به ابزارهای ارزیابی نیز از طریق اینترنت و مشتری راحت‌تر می‌‌شود.

 

 مزیت رقابتی‌

 

صدور صورتحساب برای بار اول  قطعا ً ساده‌تر و امکان‌پذیر می‌‌شود.  از دیگر سو، بهره‌برداری از توان ایجاد شده در اثر بهینه‌سازی  هم  باعث  کارآیی و تأثیر بیشتر می‌‌شود  و به این ترتیب می‌‌توان گفت که کاربرد مؤثرتر سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای به ایجاد توان رقابتی مناسب منجر شده و باعث بهره‌برداری ایده‌آل‌تر از خطوط تولیدی موجود می‌‌شود.

 

 خدمات‌

 

فرایندهای تولید رسانه‌ای از طریق سازماندهی و نظارت بر مشتریان و از طریق اتکا بر سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای، کوتاه‌تر می‌‌شود و در مخارج هم صرفه‌جویی خواهد شد. در چنین شرایطی با تسهیل مدیریت داده‌ها، می‌‌توان خدمات تازه‌تری را هم عرضه کرد.

 

 پشتیبانی از خدمت به مشتری‌

 

مشتریان، پیش از هر چیز دیگری به مشاوره در زمینه خدمات و محصولات مورد نظر خود نیاز دارند. بنابراین برای بخش خدمات این امر یک نکته ضروری است که از سابقه درخواست‌های مشتری اطلاع داشته باشد. سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای در این چارچوب می‌‌تواند با تعریف کاربرگ‌ها، فهرستی از این سوابق را فراهم آورد.
افزون بر این، هویت شرکتی، الزامات طراحی و نیز تمپلیت‌ها می‌‌توانند ذخیره شوند و به موقع بازیافت شوند.

 

 سهولت در پشتیبانی از داده‌ها

 

مراحل بعدی کار به تصاویر و متونی نیاز دارد که از آژانس‌های تبلیغاتی و عکس می‌‌رسند. این تصاویر و متون باید توسط لیتوگرافی‌ها و نیز حروفچینی‌ها آماده‌سازی شوند و اسنادهای آنان به زبان‌های مختلف قابل دستیابی باشد.

 

افراد در مراحل مختلف و زمان‌های گوناگون باید به مجموعه‌ای از داده‌ها با فرمت‌های مختلف دسترسی داشته باشند و این یکی از مشکلات پشتیبانی از داده‌ها است که می‌‌تواند پیامدهای خود را در فرایند تولید آشکار سازد.

 

 پایگاه داده‌رسانی به عنوان یک مبنا

 

راه‌حل اصلی در ذخیره‌سازی داده‌ها به‌صورت خنثی (نسبت به رسانه‌ها) در پایگاه داده‌رسانی نهفته است. داده‌های خنثی مورد بحث باید با توجه به سطح دسترسی کاربران، قابل دسترس باشند.

 

این فرایند علاوه بر منافع بالقوه‌‌ای که برای مدیریت داده‌ها دارد، به فرایندهای مربوط به کنترل نیز کمک‌های شایانی می‌‌کند. این درست است که مشتری عمدتاً به محصول نهایی توجه دارد اما در واقع ارسال سریع داده‌ها نیز برایش از اهمیت برخوردار است.

 

هدف مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای‌به‌ویژه به عنوان مبنا و پایه سیستم‌های پشتیبانی رسانه‌ای، همگراسازی مراحل فوری فرایندهای تولیدی با مدیریت داده‌ها و مدیریت فعال کل فرایند است.

 

در عین حال پیش شرط‌های فنی مدیریت کردن حجم وسیعی از داده‌ها با فرمت‌های مختلف و نیز ارتباط دادن دانش کاربرد این فرمت‌ها در مراحل بعدی را باید در عرصه پیش‌از‌چاپ‌ لحاظ کرد.

 

 منبع ارزش یافته: فرایند کنترل‌

 

مدیریت داده‌ها و فرایند کنترل جزو ارزش‌های افزوده در حوزه مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای به شمار می‌آیند. خدمات مرحله پیش‌از‌چاپ برای مراحل بعدی ارزش ویژه‌ای دارند. این خدمات به‌ویژه برای دارایی‌های واقعی دیجیتال ارزشمند هستند: ارزش افزوده داده‌های دیجیتال در شرایط نشر بین‌رسانه‌ای. نشر بین‌رسانه‌ای به این معنا است که اطلاعات نشر که در یک پایگاه داده‌رسانی وجود دارد، برای رسانه‌های مختلف قابل استفاده باشد.

 

به عنوان مثال، اطلاعات یک کاتالوگ، با تصاویر آن، قیمت‌ها و توصیف‌های موجود در آن باید قابلیت عرضه در محیط وب را هم داشته باشد و بتوان از طریق آن در یک فروشگاه اینترنتی‌  بازاریابی کرد.

 

 ارزش افزوده: کاربرد آلترناتیو داده‌ها

 

ارزش افزوده‌ای که در اثر استفاده از سیستم‌های مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای به‌دست می‌‌آید، به شیوه‌های گوناگون قابل استفاده است. رعایت این ملاحظات باعث شده است تا سیستم‌های مدیریت بین‌رسانه‌ای نیز به بلوغ لازم برسند.

 

به عنوان مثال، ناشران مجلات گوناگون،‌دسترسی اینترنتی به مقالات شماره‌های قبلی خود را در ازای دریافت وجه فراهم ساخته‌اند.
اطلاعات داده‌ای این مجلات نظیر عکس، متن و نیز فراداده‌ها که همه در پایگاه داده‌رسانی قرار دارند، در واقع به‌صورت چندباره مورد استفاده قرار می‌‌گیرند.
به همین دلیل بسیاری از شرکت‌های رسانه‌ای اکنون مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای را گشاینده دروازه‌ها به سوی مشتریان گسترده قلمداد می‌‌کنند.

 

 فراتر از رقابت بر سر قیمت‌ها

 

هدف این است که منابع تازه‌ و دارای ارزش افزوده را در مرحله پیش‌از‌چاپ به‌کار بگیریم و آن را با دانش استفاده از سرمایه‌های تکنولوژی ادغام کنیم و همین امر به گشایش افق‌های تجاری و نیل به مواضع تازه در بازار منجر می‌‌شود. افزون بر این، یک تفکیک نسبی نیز در حوزه رقابت به‌دست می‌‌آید و وابستگی به حوزه هایی که احتمال سقوط قیمت‌ها نیز در آن هست، کاهش می‌‌یابد. کسب درآمد از طریق اتکا به سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای به اهمیت شما در آینده می‌‌افزاید.

 

 رابطه با مشتری‌

 

شرایط کنونی اقتصادی، فشارهای فزاینده ناشی از رقابت، توسعه تکنولوژیک و کاهش قیمت‌ها باعث شده  تا جذب مشتری به شیوه سابق، آسان نباشد. بنابراین شرکت‌های دست‌اندرکار صنعت چاپ  باید مشتریان   قدیم   و جدید خود را در درازمدت حفظ کنند  و این‌  یک ضرورت است که جهت‌گری مشتریان‌ را  در  نظر داشته باشند. جذب مشتری از طریق تکیه بر مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای یک امر مهم است.

 

 همه کارها در یک جا

 

مشتریان می‌‌خواهند همه خدمات مورد نظرشان را در یکجا به‌دست آورند. آن‌ها مایلند مطالب یک  کاتالوگ  یا مجله   را به چاپخانه بدهند و محصول  نهایی را با قیمت مطلوب بگیرند. آن‌ها دلشان نمی‌خواهد با داده‌ها، منابع، برنامه‌ریزی‌ و کنترل سفارش سر و کار داشته باشند و سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای برای تأمین همه خواسته‌ها ایجاد شده است. مزیت‌های این سیستم به مزایای دست‌اندرکاران حوزه صنعت چاپ می‌‌افزاید و مشتریان را در درازمدت برای چاپخانه‌ها حفظ می‌‌کند.

 

 مدیریت متمرکز داده‌ها برای مشتریان‌

 

مشتریان به خاطر ارتباط آنلاین داده‌ها با چاپخانه‌ها از دست مدیریت داده‌ها در شرکت‌های خودشان راحت می‌‌شوند. علاوه بر این، مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای به مشتریان این فرصت را می‌‌دهد  تا   نمونه کار را به‌صورت آنلاین دنبال کنند. مشتری در عین حال از این امکان نیز برخوردار است که داده‌های خود را به‌صورت متمرکز در پایگاه داده‌رسانی چاپخانه حفظ کند و در صورت نیاز برای به‌روزرسانی داده‌هایش به راحتی اقدام کند.

 

 امنیت ضروری است‌

 

پیش شرط ایجاد رابطه با مشتری از طریق ارتباط، این است که داده‌های او امنیت داشته باشند. مشتریان باید این اطمینان خاطر را داشته باشند که داده‌هایشان در دستان خوب است و مدیر دارایی‌های رسانه‌ای همواره در اختیار آن‌هاست. تنها با ایجاد چنین شرایط امنی است که رابطه با مشتری تقویت می‌‌شود.

 

 رابطه با مشتری به عنوان ضامن بقا

 

تصمیم مشتری به اتکا به یک شریک، تصمیمی آگاهانه است. یکی از عوامل مهم در این چارچوب، هویت شرکت است، اما مشتری در عین حال در مورد سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای هم دقت می‌‌کند. البته به این موارد که برشمرده شد باید مقوله تقویت اعتماد  در چارچوب تحویل دادن داده‌ها را هم افزود. عوامل دیگری هم وجود دارد که با یورو یا سنت قابل برآورد نیست. مزیت تاکتیکی یا استراتژیک رابطه قوی با مشتری اگرچه قابل اندازه‌گیری نیست اما این امر در واقع با آینده و بقای مشتری و حفظ او در درازمدت رابطه دارد.

 

 چه به‌دست می‌‌آید؟

 

 مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای و فرصت‌هایی که در اختیار می‌‌گذارد، متعدد است. نقطه شروع مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای، بهینه‌سازی درونی است.
ارزش مدیریت دارایی‌های رسانه‌‌ای هنگامی درک خواهد شد که بهینه‌سازی درونی به صرفه‌جویی در هزینه‌ها و به ایجاد ارزش افزوده منجر شود و این تازه بخشی از مزیت‌های اتکا به سیستم‌ مدیریت دارایی‌های‌ رسانه‌ای است.

 

 راه‌حل‌های انفرادی‌

 

برای معرفی سیستم مدیریت دارایی‌های دیجیتال نمی‌‌توان کلی‌گویی کرد، چرا که شرایط (از جنبه عمق رسانه‌ای و عمق فرایندی) در شرکت‌های مختلف کاملاً متفاوت است و نکته دیگر هم این است که ساختارهای پایه‌ای مشتریان هم کاملاً برای شرکت‌های مختلف، متفاوت می‌‌باشد.

 

اگر چه برای سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای،  راه‌حل‌های   نرم‌افزاری   مختلفی   وجود دارد،   اما   باید   موضوع   انطباق  نیازهای   شرکت‌ها  با  این راه‌حل‌ها را در نظر گرفت.

 

اکثر راه‌حل‌های نرم‌افزاری از استانداردهای باز استفاده می‌‌کنند که از جمله آن‌ها می‌‌توان به   Java , SQL , XML  و HTML اشاره کرد. البته در عین حال می‌‌توان نرم‌افزارهایی را که از قبل در یک شرکت مورد استفاده قرار می‌‌گیرد،‌ همگرا ساخت چرا که هیچ شرکتی نمی‌‌تواند کار خود را بر مبنای یک راه‌حل منحصر به خود بنا کند. داده‌ها باید برای کاربردهای مختلف قابل دسترس باشند و همه پرسنل، مشتریان، تکنولوژی، محصولات و مقولات مالی باید در خدمت نیازهای شرکت باشند و لذا پیش از برپایی سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای باید این نیازها را لحاظ کرد.

 

 به پرسنل متخصص نیاز داریم‌

 

شرکت‌ها باید از کارشناسان IT  که دانش استفاده از پایگاه‌های داده‌رسانی و شبکه‌ها را دارند استفاده کنند. پرسنل متخصص برای بخش پیش‌از‌چاپ هم بسیار ضروری هستند. افزون بر این، تخصص در حوزه‌هایی چون پردازش تصویر، (مدیریت رنگ، ابعاد رنگ) و طراحی خلاق ضرورت دارد. پرسنل در عین حال باید از تخصص در عرصه‌های گردش‌کار و بهینه‌سازی گردش‌کار هم برخوردار باشند.

 

 تخصص‌های ویژه بازار

 

وقتی چنین قابلیت‌ها و خدماتی وجود داشته باشد نمی‌‌توان آن‌ها را از طریق محصولات چاپی فروخت. هدف باید شفاف‌سازی هزینه‌ها باشد. به این قابلیت‌ها نباید از موضع افزودن به قیمت کار تمام شده نگریست، بلکه باید این قابلیت‌ها را ارزش‌های افزوده‌ای دانست که در خدمت مشتری است. شرکت‌هایی که خودشان را در زمره فراهم آورندگان رسانه‌ای قرار می‌‌دهند پیش‌شرط فنی برای سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای را دارند.

 

کار آن‌ها در واقع انباشت داده‌های خنثی نسبت به رسانه‌ها و پرداختن  به  نشر بین‌رسانه‌ای است. یک پیش شرط دیگر هم در حوزه کارهایی قرار دارد که سرشار از متن و تصویر (داده) و یا متضمن ساختاربندی است (کاتالوگ‌ها).
موضوع دیگر هم زبان‌های متعدد موجود در شرکت‌های صنعتی است که دست‌اندرکار صادرات هستند. به همین خاطر داده‌ها برای کشورهای مختلف فرق می‌کند.

 

 پایگاه داده‌‌رسانی متمرکز

 

این حوزه سرشار از منابع بالقوه است. ترجمه‌ها را می‌‌توان به‌صورت  آنلاین   حفظ   کرد و همه چیز از طریق نرم‌افزارهای سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای قابل انجام‌ است.

 

تقاضا کجاست؟

 

با یک تحلیل ABC می‌‌توان گروه مشتریان A را گروه مشتریان بزرگ دانست که بخش عمده درآمد از سوی آنان جاری می‌‌شود. در این حالت باید مراقب داده‌های این نوع مشتریان بزرگ بود چرا که آن‌ها به حفظ داده‌های خود در قالبی ساختارمند نیاز دارند و بارها از آن استفاده خواهند کرد.

 

 پرداخت قسطی امکان‌پذیر است‌

 

اگر به زبان مالی حرف بزنیم دستیابی به یک سیستم پشتیبانی یعنی یک سرمایه‌گذاری 50 تا 200 هزار یورویی (با وجود پایگاه داده‌رسانی) هر چه فرصت‌های بیشتری از این سرمایه‌گذاری نصیب شما شود، اقساط شما زودتر مستهلک می‌‌شود.

 

 رابطه با مشتریان ضروری است‌

 

هیچ وقت نباید جنبه انفرادی راه‌حل‌های مبتنی بر سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای را فراموش کرد.
نرم‌افزارها عمدتاً در خدمت شخصی‌سازی پاسخ‌دهی به یکایک مشتریان حرکت می‌‌کنند و باید در عین حال اضافه کرد که صرفه‌جویی در هزینه‌ها و بهینه‌سازی فرایندها تنها بخشی از مزایای بالقوه مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای است.

 

مهم‌ترین مزایا و منافع را باید در حفظ رابطه مشتری و شرکت جست‌وجو کرد و در ایجاد یک شبکه پشتیبانی برای مشتریان تا بقای شرکت‌های رسانه‌ای حفظ شود.
فراهم آورندگان رسانه‌ای نه باید خود و مشتریان خود را انکار کنند و این با اتکا به سیستم مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای امکان‌پذیر است. این جوانب را باید در نظر گرفت.

 

- امکان مداخله در فرایندهای رسانه‌ای مشتری‌
- حفظ مشتری از طریق حفظ رابطه او با سیستم.

 

 جمع   بندی‌

 

مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای می‌‌تواند با غلبه بر چالش‌های فراروی شرکت‌ها توان رقابتی آن‌ها را افزایش دهد.
اما چه ریسک‌هایی در این مسیر نهفته است؛ مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای برای کسانی که از آن صرفاً در مسیر بهینه‌سازی فرایندهای داخلی استفاده می‌‌کنند، چالش ویژه‌ای در بر ندارد، اما می‌‌توان گفت‌ که ریسک‌هایی در زمینه سرمایه‌گذاری و استهلاک (پرداخت اقساط) ممکن است‌ بروز کند.

 

معهذا آنان که می‌‌خواهند خدمات تازه‌ای از این طریق عرضه کنند و سطح ارزش های افزوده را در حوزه‌های کار با داده‌ها و در عرصه‌ پیش  از چاپ، بالاتر ببرند  باید  محاسبه   ریسک‌ها   را هم  بکنند. به دلیل وجود   همین ریسک است که شرکت‌های چاپی که می‌‌خواهند از سیستم مدیریت   دارایی‌های   رسانه‌ای   استفاده کنند،  باید در جنبه بازاریابی  برای خدمات خود به دقت  مطالعه کنند.

 

تمام دست‌اندرکاران بازار از مشتریان تا آژانس‌های تبلیغاتی می‌‌توانند در حوزه مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای سرمایه‌گذاری کنند. مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای تنها برای آن دسته از شرکت‌ها متضمن ریسک است که در حوزه صنعت چاپ فعالیت می‌‌کنند  و  این در حالی است که سایر دست‌اندرکاران فرایند تولید رسانه‌ای از شانس بیشتری برای توسعه قابلیت‌های خود برخوردارند.

 

رابطه با مشتریان حیاتی است‌

 

سومین مقوله مطرح در عرصه مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای، حفظ ارتباط با مشتری به عنوان یکی از تعیین‌کننده‌ترین عوامل است. رابطه با مشتری عمدتاً از طریق وابستگی فنی حفظ نمی‌‌شود، بلکه این فرایند کنترل و قابلیت حل مشکلات است که برای حفظ مشتری باید مورد نظر باشد.

 

 

مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای را باید یک فرصت قلمداد کرد. فرصتی برای مواجهه  موفقیت‌آمیز   در مقابله   با مخاطرات مربوط به ظرفیت، فشار افزایش قیمت‌ها و فرایندهای رو به تمرکز در بازارها.

 

مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای می‌‌تواند به افزایش درآمد منجر شود و اگر از آن به عنوان یک سیستم نرم‌افزاری استفاده شود به سود بینجامد، اما در عین حال از مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای می‌‌توان به عنوان سازمان‌دهنده خدمات اجرایی برای مشتریان نیز استفاده کرد.

 

مدیریت دارایی‌های رسانه‌ای برای صنعت چاپ یک فرصت است. شرکت‌های آگاه باید از این فرصت برای بهره‌وری استفاده کنند.

نویسنده : دکتر یونس شکر خواه

یوشیو کاندو : Yoshio Kondo

پروفسور کاندو در سال 1924 در ژاپن‌ متولد و در 1945 از دانشگاه‌ کیوتو فارغ‌ التحصیل‌ شد . کاندو معتقد است‌ ،که‌ " کیفیت‌ با طبیعت‌ انسان‌ سازگار تر از موضوع‌ هزینه‌ و بهره‌ وری‌ است‌ ، چون‌ کیفیت‌ نه‌ تنها بر زندگی‌ انسان‌به‌ مدت‌ طولانی‌ تری‌ اثر می‌ گذارد بلکه‌ مورد توجه‌ تولیدکنندگان‌ و مشتریان‌ نیز هست‌ و علاوه‌ بر این‌ ، برای‌دسترسی‌ به‌ مرغوبیت‌ بالاتر محصولات‌ و خدمات‌ ، ایجاد انگیزه‌ در کارکنان‌ بسیار مهم‌ است‌ . کاندو بر رابطه‌ بین‌ کیفیت‌ و نیروی‌ انسانی‌ تأکید خاصی‌ داشته‌ و انسانیت‌ را اساس‌ انگیزه‌ می‌ داند و بیان‌ می‌ کند که‌ کار انسان‌ بایستی‌ شامل‌ سه‌ عنصر اساسی‌ زیر باشد :  خلاقیت‌ - لذت‌ اندیشیدن‌   فعالیت‌ بدنی‌ - لذت‌ کارکردن‌ با عرق‌ پیشانی‌   اجتماعی‌ بودن‌ - لذت‌ سهیم‌ بودن‌ در خوشی‌ و غم‌ همکاران‌ کاندو در کتاب‌ خود تحت‌ عنوان‌ " انگیزه‌ انسانی‌ - یک‌ عامل‌ حیاتی‌ برای‌ مدیریت‌ " تصریح‌ می‌ کند که‌ : کار هرچه‌ خلاق‌ تر باشد نقش‌ مهمی‌ در ایجاد انگیزه‌ دارد . وی‌ چهار اقدام‌ عمده‌ زیر را در پشتیبانی‌ چنین‌ فرایندی‌پیشنهاد می‌ کند : 1- وقتی‌ دستورالعمل‌ کار را صادر می‌ کنید ، اهداف‌ واقعی‌ کار را روشن‌ کنید 2 - سعی‌ کنید افراد قویا" احساس‌ مسئولیت‌ برای‌ انجام‌ دادن‌ کار خود کنند 3 - برای‌ خلق‌ ایده‌ های‌ نو فرصت‌ بدهید 4 - ایده‌ ها را بپرورانید و بگذارید به‌ بار بنشینند او معتقد است‌ با رعایت‌ اصول‌ چهارگانه‌ این‌ امکان‌ بوجود می‌آید تا کار به‌ عنوان‌ یک‌ فعالیت‌ خلاق‌ جلوه‌گر گردد و نیز اگر عقاید ایجاد و پرورش‌ یابند افراد درگیر ، اتکا به‌ نفس‌ را احساس‌ نموده‌ و این‌ تجربه‌ گرانقیمتی‌ از دیدگاه‌ انگیزش‌ است‌ .

خلاصه‌ای از برنامه ریزی استراتژیک و مدل برایسون

تعریف برنامه ریزی

برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود.
بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه‌گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می‌شوند که فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می‌شود. همانطور که اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یک فرایند تصمیم‌گیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه‌ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم‌گیری می‌شود.
برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. برنامه‌ها تهیه شده و اجرا می‌گردند.

ویژگی‌های برنامه ریزی

برنامه ریزی یک فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:

1) تشخیص یک نیاز یا انعکاس یک انگیزه
2) جمع‌آوری اطلاعات
3) مرتبط ساختن اطلاعات و عقاید
4) تعریف اهداف
5) تأمین مقدمات
6) پیش‌بینی شرایط آینده
7) ساخت زنجیره‌های متفاوتی از اقدامات مبتنی بر تصمیمات متوالی
8) رتبه‌بندی و انتخاب گزینه‌ها
9) تعریف سیاستها
10) تعریف معیارهای ابزار ارزیابی برنامه

 

انواع برنامه ریزی

برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیکی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه‌ای و برنامه ریزی عمومی دسته‌بندی می‌شوند که در اینجا منظور از برنامه ریزی، برنامه ریزی از نوع عمومی است. برنامه ریزی عمومی معمولاً تمام دیگر انواع برنامه ریزی را در خود دارد. برنامه ریزی را از جنبه افق زمانی می‌توان در قالب برنامه ریزی کوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملیاتی و تاکتیکی)، برنامه ریزی میان‌مدت و برنامه ریزی بلندمدت دسته‌بندی نمود.

 

برنامه ریزی استراتژیک

بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز» می‌باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می‌شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد.

تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می‌شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.

برنامه ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند.

 

مزایای برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

• قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.
• به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می‌کند.
• تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌کند.
• هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌کند.
• برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده بستر مناسب ایجاد می‌کند.
• به مدیران کمک می‌کند که درک روشن‌تری از سازمان داشته باشند.
• شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.
• دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.
• قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیتها ارائه می‌دهد.
• به مدیران کمک می‌کند که تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.
• به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.
• هماهنگی در اجرای تاکتیکهایی که برنامه را به سرانجام می‌رسانند بوجود می‌آورد.
• زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.
• قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می‌آورد.
• ترتیب‌دهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.
• مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.
• مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.
• تفکر آینده‌نگر را تشویق می‌کند.
• برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد می‌کند.

 

ویژگی‌های برنامه ریزی استراتژیک

فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ‌کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن می‌باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصتهایی است که سازمان از آنها سود می‌برد یا به آنها پاسخ می‌دهد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجود. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل (1) محیط عملیاتی سازمان، (2) مأموریت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان می‌باشد. برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند.

باید توجه داشت که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. می‌توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود.

 

برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی

برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه‌ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند.

برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

 

مدل برایسون

نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد:

(1) توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.

(2) تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.

(3) تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

(4) تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.

(5) شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.

(6) تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

(7) تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند.

(8) شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.

(9) تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.

(10) برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.

 

 

 

جان ام. برایسون کیست؟

 

جان ام. برایسون استاد برنامه‌ریزی و امور عمومی در دانشگاه مینه‌سوتا و مدیر «مرکز تکنولوژی اطلاعات و پشتیبانی تصمیم گروهی» در این دانشگاه است. برایسون از سال 1983 تا 1989، معاون مرکز پژوهشهای مدیریت استراتژیک این دانشگاه نیز بوده است. او در سالهای1986 و87، استاد مهمان مدرسه بازرگانی لندن، در سال تحصیلی 94-1993، استاد مهمان بخش علوم مدیریت دانشگاه استراس‌لید، مدرسه برنامه‌ریزی دانشگاه آکسفورد بروکس، و کالج نوفیلد دانشگاه آکسفورد بوده است.
او درجه کارشناسی خود را در رشته اقتصاد در سال 1969 از دانشگاه کورنل و سه درجه دانشگاهی دیگر خود را شامل کارشناسی ارشد در رشته خط‌مشی و اداره امور عمومی در سال 1974، کارشناسی ارشد در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال 1974، و دکترا در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال 1978 از دانشگاه ویسکونسین، مادیسون دریافت کرد.
جان ام. برایسون تاکنون جوایز زیادی را به خاطر آثارش دریافت کرده است که از جمله آنها می‌توان به دریافت جایزه جنرال الکتریک در سال 1978 به خاطر پژوهش برجسته در برنامه‌ریزی استراتژیک از آکادمی مدیریت، و جوایزی برای بهترین مقاله‌ها در ژورنال انجمن برنامه‌ریزی امریکا و ژورنال پژوهش و آموزش برنامه‌ریزی اشاره کرد. او علاوه بر تالیف کتاب مشهور برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی یکی از مؤلفین کتاب رهبری برای مصالح عمومی بوده که جایزه تری مک آدام را به عنوان کار برجسته در پیشرفت بخش غیرانتفاعی دریافت کرده و به عنوان بهترین کتاب سال 93-1992 توسط آکادمی مدیریت برگزیده شده است.
با جان ام. برایسون می‌توان از طریق پست الکترونیکی به نشانیjmbryson @ hhh.umn.edu تماس برقرار کرد و با مراجعه به پایگاه http://www. hhh. umn. edu اطلاعات بیشتری درباره او و کارهایش یافت.
 

ارتباط بین مدیریت و برنامه ریزی

□ برنامه ریزی چیست؟

برنامه‌ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و به هم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است.

 

□ ارتباط بین مدیریت و برنامه ریزی

برنامه ریزی یکی از وظایف مدیریت است. هر مدیری با پنج وظیفه برنامه ریزی سازماندهی بکارگماری رهبری و کنترل روبروست.

 

□ انواع برنامه ریزی

از جنبه ماهیت، برنامه‌ریزی دارای انواع برنامه‌ریزی فیزیکی، سازمانی، فرایند، مالی، وظیفه‌ای و عمومی است. از جنبه افق زمانی، برنامه‌ریزی را می‌توان در قالب برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت، برنامه‌ریزی میان مدت و برنامه‌ریزی بلندمدت دسته‌بندی کرد.

 

□ برنامه ریزی چگونه انجام می‌شود؟

بیشتر برنامه‌ریزی‌ها بر اساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنیاز هستند. در این مدل‌ها ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمانها تبیین شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع موردنیاز برای انجام پروژه برآورد می‌گردند.

 

□ برنامه ریزی و تغییر

تغییر در شرایط محیط، سیاست‌ها، نگرش‌ها، دیدگاه‌ها، ساختارها، نظام‌ها و . . . عواملی هستند که بر آرمان‌ها و اهداف برنامه‌ریزی تأثیر گذاشته که در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه‌ریزی در شکل اشاره شده در فوق ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه‌ریزی باید بتوان با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه‌ریزی استراتژیک شد. بر خلاف برنامه‌ریزی سنتی که در آن آرمان‌ها و اهداف تعیین می‌شوند در برنامه ریزی استراتژیک، هدف تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه‌ریزی سنتی و برنامه‌ریزی استراتژیک را به کار برد.

 

□ برنامه ریزی بلند مدت و برنامه ریزی استراتژیک

دو عبارت برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی بلند مدت اغلب به جای یکدیگر بکار می‌روند اما دارای تفاوتهای اساسی هستند. برنامه‌ریزی بلند مدت بر دیدگاه عقلایی (آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنیاز) استوار شده است. در برنامه ریزی بلند مدت نقش تغییر و تأثیر محیط کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد.

برنامه ریزی استراتژیک بر تغییر و شرایط محیطی متمرکز می‌شود و برای برخورد با آنها استراتژی‌های مناسب اتخاذ می‌کند.

استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاه‌ها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.

برنامه‌ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه‌ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژی‌هاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند عمر کوتاه یا بلند داشته باشد برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه‌ریزی بلند‌مدت یا کوتاه‌مدت باشد اما رویکردی متفاوت دارد.
 

□ مزایای برنامه ریزی استراتژیک

مدیران را به سازمان علاقمند می‌کند. تغییرات محیطی را به سازمان نشان می‌دهد. در کسب درک روشن از سازمان به مدیران کمک می‌کند. دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد. باعث هماهنگی و تفاهم در سازمان می‌شود. آینده‌نگری را در مدیران تقویت می‌کند. فرصت‌های پیش روی سازمان را مشخص می‌کند. قالبی برای اجرای برنامه و کنترل فعالیتها ایجاد می‌کند.

 

□ برنامه ریزی استراتژیک چگونه انجام می‌شود؟

برنامه ریزی استراتژیک یک فرایند است. اجرای این فرایند باید بر اساس مراحل مشخص و از پیش تعیین شده انجام شود. تعریف مراحل در قالب مدل انجام می‌شود. بسته به نوع سازمان، شرایط حاکم بر آن و . . . مدل‌های مختلفی از برنامه‌ریزی استراتژیک توسعه داده شده است. هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک باید بر اساس یکی از این مدل‌ها اجرا شود.

 

□ برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی عمومی و غیر انتفاعی چه ملاحظاتی دارد؟

سازمانهای دولتی عمومی یا غیر انتفاعی ویژگیهایی دارند که آنها را از سازمانهای خصوصی و مبتنی بر سود و درآمد متمایز می‌سازند. مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک این سازمانها باید قادر باشد این ویژگی‌ها را در نظر گیرد. چند مدل برنامه ریزی استراتژیک برای این گونه سازمانها توسعه داده شده است اما بیشتر آنها کارایی لازم را نداشته و مناسب سازمانهای دولتی عمومی یا غیر انتفاعی ایران نیستند

نکته کارساز در مورد " مدیریت زمان "

 

 

                                                                                

1. به دیگران قول 100% بدهید که کاری را تا  تاریخ معینی به اتمام خواهید رساند. قول دادن به دیگران در شما انگیزه ایجاد می کند.

2.   در مطالعه مجلات ، به منظور صرفه جویی در وقت ، مقالات مورد نیاز خود را جدا کنید و برای مطالعه بعدی بایگانی کنید.

3.     تندخوانی را یاد بگیرید تا بتوانید در مدت کوتاهتری مطالب بیشتری را مطالعه کنید.

4. هر فعالیتی در جهت تقویت انضباط فردی برای استفاده بهتر از وقت و مدیریت زمان باعث تقویت سایر اصول انضباطی نیز می شود.

5.  با حذف تمام کارهایی که انجام آنها از اهمیت ناچیزی برخوردار است ، می توانید کارهای خود را با سرعت بسیار بیشتری به اتمام برسانید.

6.  پیش از آن که یک کتاب را به طور کامل بخوانید ، با ورق زدن و مرور سریع مطالب، سرعت خود را در خواندن کتاب بالا ببرید.

7.  از خواندن مطالب غیرضروری خودداری کنید. اشتراک خود را با مجله ها و روزنامه هایی که به آنها نیاز ندارید قطع کنید.

8.     هنگامی که بسیار خسته اید، به خانه آمدن و زود به رختخواب رفتن یکی از بهترین راه های استفاده از وقت است.

9.  هر روز مقداری از وقتتان را به این اختصاص دهید که در مورد هدف های اصلی و واقعی خود و راه های  بهتری که از طریق آنها می توانید روز به روز به هدف های خود نزدیک تر شوید فکر و تأمل کنید.

10 . رشد شخصیت ، عامل اصلی صرفه جویی در وقت است. هر قدر انسان برتری شوید با صرف وقت کمتری می توانید به هدف های خود برسید.

11 . سعی کنید در تنظیم وقت ماهرانه عمل کنید.

12 . همیشه برای انجام کارهایتان جدول زمان بندی شده داشته باشید و تمام کارها و قرار ملاقات ها را در آن بنویسید.

13 . هر کاری که انجام می دهید در واقع دارید وقتتان را می فروشید. آن را ارزان نفروشید.

14 . راهکارهای مدیریت زمان ، قدرت قضاوت، پیش بینی ، اطمینان و انضباط فردی را افزایش می دهد.

15 . مدیریت زمان ( تنظیم وقت ) بیش از هر چیز نیاز به انضباط فردی ، خویشتن داری و تسلط بر نفس دارد

واژه بودجه

 

 

  واژه بودجه در فارسي از زبان فرانسه اقتباس شده و در فرانسه نيز از زبان انگليسي اقتباس شده است. علت اين امر آن است كه رويه تنظيم بودجه و به تصويب رساندن آن در پارلمان ابتدا از كشور انگلستان شروع شده است .

  واژه بوژت (Bouget) يك واژه فرانسه قديم است و به كيف چرمي اطلاق مي شده است كه وجوه نقد را در آن نگهداري مي كردند. بدين جهت ابتدا كيف چرمي كه محتوي صورت مخارج و درآمدهاي دولت انگليس بوده و وزير داراي انگليس آن را با خود به پارلمان مي آورده و صورت هاي مخارج و درآمدهاي مملكتي را از آن كيف خارج كرده و براي تصويب به پارلمان عرضه مي داشته است در انگليس budjet ناميده مي شد. بتدريج معني اصطلاح بودجه از خود كيف تبديل به محتويات آن شد.

  بعداً كه به تدريج صورت هاي مزبور در يك صورت واحد گنجانده شده است، اين صورت بنام باجت در انگليس و بودجه در فرانسه ناميده شده و در ساير زبانها نيز همين كلمه بكار برده شد.

  

  بودجه به معناي تخصصي و كاربردي :

  بودجه برنامه مالي و اجرايي دولت است كه براي يكسال مالي تهيه و حاوي پيش بيني درآمدها و ساير مناطع تامين اعتبار و برآورد هزينه ها براي انجام عملياتي كه منجربه نيل به سياست هاي و اهداف پيش بيني شده در برنامه توسعه تهيه مي شود و شامل اجزاي زير است :

  - بودجه عمومي دولت

  - بودجه شركت هاي دولتي – بانك ها و ساير موسسات وابسته

  

  * بودجه يك سند مالي ، اجرايي و برنامه اي است و بودجه ريزي همانند برنامه ريزي است و مراحل چهارگانه مذكور را در كوتاه مدت مي گذارند.

  * يعني برنامه ريزي كوتاه مدت ( در طول يكسال ) چون نظام مالي كشور يكساله است.

  * برنامه به خودي خود قابليت اجرايي ندارد بلكه به موجب قانون، ساليانه و دقيق شده و سپس قابل اجرا مي باشد.

  

  اهميت بودجه

  بودجه بندي اهداف و كاربردهاي مختلف در تنظيم ، تصويب ، اجرا و كنترل سياست هاي دولت دارد. در مرحله اول ، بودجه چارچوبي را براي تنظيم سياست هاي دولت فراهم مي كند و فعاليتهاي مختلف براي رسيدن به اهداف توسعه و تقسيم اين فعاليت ها بين دستگاههاي اجرايي تعيين مي شود . در مرحله تصويب، بودجه، وسيله كنترل قانوني است. در مرحله اجرا ، بودجه بندي راهنماي مديران در اجراي سياست هاي تدوين شده است و در نهايت بودجه بندي مهم ترين ابزار كنترل و نظارت بر عملكرد دولت محسوب مي شود. بنابراين اهداف و مقاصد بودجه بندي را مي توان به شرح زير بيان كرد:

  1- بودجه وسيله اي براي تدوين و تنظيم برنامه هاي دولت است .

  2- بودجه وسيله تحصيل مجوز قانوني براي فعاليت هاي دولت است .

  3- بودجه راهنماي اجراي سياست هاي دولت است .

  4- بودجه قوي ترين وسيله كنترل قوه مجريه توسط قوه مقننه و وسيله آگاهي و اطمينان مردم از مصرف صحيح و قانوني منابع و وجوه عمومي است .

  

  

  به طور كلي اين هزينه ها در سه دسته كلي قرار مي‌گيرند:

  - هزينه‌اي (جاري)

  - طرح تملك دارايي‌هاي سرمايه‌اي ( عمراني )

  - بازپرداخت بدهي‌ها و تعهدات دولت

  قانون بودجه مانند هر قانون ديگر به وسيله رئيس دولت به سازمان و دستگاه هاي مربوط ابلاغ مي شود. در هريك از وزارتخانه ها، سازمان ها و دستگاه ها نيز بودجه مربوط به تفكيك وتناسب و به وسيله دفتر بودجه به مراكز هزينه ابلاغ مي شود.

  بودجه ريزي :

  بودجه ريزي فرايندي است سازمان يافته براي اجراي برنامه در كوتاه مدت.

  فرايند بودجه ريزي شامل مراحل زير مي باشد:

  1- تهيه و تدوين بودجه

  2- تصويب بودجه

  3- اجراي بودجه

  4- نظارت ( فاقد ارزشيابي و اصلاح مي باشد

منشاء اصطلاح بودجه

 

- از نظر لغوي در اصل از کلمه بوژت فرانسوي (Boujette) به معني کيف يا کيسه چرمي کوچک بوده، گرفته شده و امروزه ديگر متداول فرانسويان نيست. اين کلمه براي اولين بار در انگلستان به کار گرفته شد که به روايتي کيف کوچک، حاوي مهر وزارت دارايي آن کشور بود. بعداً نام کيفي شد که صورت دريافتها و پرداختهاي کشور را در آن مي دادند. براي اولين بار در سال 1773 ميلادي هنگاميکه وزير دارايي انگلستان گزارش مالي ساليانه کشور را در پارلمان مطرح ساخت جزوه اي توسط نويسنده اي ناشناس تحت عنوان (The Budget opened) منتشر شد که ضمن تشبيه وزارت دارايي به شعبده بازي که ابنان حقه ها و کلک هاي خود را مي گشايد به طعنه اصطلاح بوژت در آن مورد استفاده قرار گرفت که با تلفظ انگليسي به صورت باجت Budget در آمد و سپس با تلفظ باجت (بودجه) وارد دايرةالمعارف فرانسه شد و از آنجا به زبانهاي ديگر از جمله به زبان فارسي وارد گرديد.

 ------------

تعريف بودجه (تعاريف بودجه) از دیدگاه های مختلف تعاریف زیادی از بودجه بعمل آمده، اعم از تعاریف علمی، یا قانونی. تعاریف علمی به وسیله، علما و دانشمندان صاحب نظران انجام گرفته، و تعاریف قانونی در قوانین مالی کشورها منعکس شده است. ذیلا هر یک از آنها را به طور جداگانه بیان می کنیم.

الف:تعریف های علمی بودجه

1- بودجه از نظر عامه مردم عبارت از دخل و خرج یا درآمد و هزینه است.

2- بودجه برنامه کار، وضعیت یک فرد، یک خانواده، یک سازمان، یا یک جامعه را به صورت ارقام مالی نشان می دهد.3- بودجه یک طرح مالی است. در این طرح نیازمندیهای پولی دولت به طور کامل برای مدت محدودی پیش از وقت تعیین می گردد، در برابر نیازمندیهای هزینه اقلام درآمد پیش بینی می شود.

4- بودجه عبارت از طرحی جامع در قالب اصطلاحات مالی که به وسیله آن یک برنامه جاری برای مدت معینی اجرا می گردد.

5- بودجه برنامه مالی است برای عملیات آتی.

6- بودجه عبارت از بیان مالی و یا مقداری سیاستی که در طول مدتی معین از زمان آینده برای وصول به هدف های تعیین شده باید تعقیب شود.

7- بودجه یکی از وسایل مالی، نظارت قوه مقننه بر دولت و نشان دهنده اشکال مالی مداخله دولت در فعالیت های اقتصادی کشور است.

8- بودجه یک سند مالی مربوط به درآمدها و هزینه های دولت است.

9- بودجه یک اصطلاح کلی یک برنامه مالی است برای مدت محدودی از زمان و بودجه دولت عبارت از برآورد هزینه ها و پیش بینی درآمدها برای یک دوره آتی که همراه آن درآمدها و هزینه های قطعی سال گذشته و جاری نیز ارائه می شود.

10- بودجه یک برنامه کار است. یک پیش بینی است و یک مجوز است و می تواند یک معیار هزینه و یک ضابطه سنجش کارائی دستگاه ها باشد.

11- بودجه طرحی است برای تامین هزینه های دولت یا یک بنگاه انتفاعی برای مدتی معین.

12- بودجه یک ابزار مدیریت در اقتصاد ملی است.

13- بودجه نشان دهنده سیاست مالی دولت در جهت اهداف اقتصادی و اجتماعی در یک دوره کوتاه می باشد.

14- بودجه روشی است برای تعیین آنکه چه کارهایی باید انجام شود.

15- بودجه مشتمل بر جریان ورود درآمدها به واحد تجاری و جریان خروج مخارج از آن است.

16- بودجه بیان رسمی سیاست ها، و اهداف مدیریت برای یک دوره معین است.

17- بودجه ابزاری است که ار طریق آن عملا کلیه برنامه های مدیریت بیان شده و در ارتباط با یک ضابطه کمی مورد ارزیابی قرار می گیرد.

18- بودجه برنامه مالی موسسه برای یک دوره معین است.

19- بودجه درآمد و هزینه قابل قبول را برای یک دوره آتی برآورد کرده، و برنامه عمل، یا روشی برای نگهداری موسسه در یک چهار چوب، به ترتیبی که هدف خاصی تحقق يابد بوجود می آورد.

20- بودجه عبارت از:(نگاه داشتن حساب دخل و خرج دولت و ایجاد توازن میان درآمدها و هزینه ها تا در اثر آن کسری بودجه پیش نیاید.)

21- بودجه ابزاری است برای از بین بردن عدم تعادل های اقتصادی در جامعه.

22- بودجه ابزاری است برای رسیدن دولت به اهدافش در راستای توسعه و رشد اقتصادی.

23- بودجه سندی است که فعالیت های اقتصادی،اجتماعی و فرهنگی دولت برای یک سال در آن پیش بینی می گردد.

24- بودجه عبارت از آئینه تمام نمای وظایف، عملیات و هدف های دولت می باشد.

25- بودجه عبارت از یک نقشه یا برنامه مالی برای یک دوره معین است.

ب:تعاریف قانونی بودجه

اولین تعریف قانونی که از بودجه در نظام حقوقی و حقوق مالی ایران بعمل آمده بدين قرار است:

به موجب ماده یک قانون محاسبات عمومی ایران مصوب مورخه21صفر 1329هجری قمری بودجه را بشرح زیر تعریف نموده است.

بودجه دولت سندی است که معاملات دخل و خرج مملکتی برای مدتی معین در آن پیش بینی و تصویب می گردد. مدت مزبور را سنه ی مالی می گویند که عبارت از یک سال شمسی است.

دومین قانون محاسبات عمومی که در دهم اسفند ماه 1312شمسی به تصویب رسیده بودجه را بشرح زیر تعریف نموده است:

بودجه لایحه پیش بینی کلیه عواید و مخارج مملکتی است برای مدت یک سال شمسی (سنه مالی) که به تصویب مجلس شورای ملی رسیده باشد.

بررسی کیفی و کمی اقلام مندرج در بودجه سنوات گذشته و تغییرات آن ها نشان می دهد که با توسعه فعالیت های دولت، هزینه های دولت نیز نه تنها به صورت تصاعدی افزایش یافته بلکه با مصادیق آن نیز بسیار متنوع گشته، و مبین سیاست های اقتصادی، و اجتماعی می باشد.

امروزه بودجه و مندرجات آن مهمترین ابزار برای اداره اقتصاد ملی است. زیرا در این سند است که سهم دولت را در اقتصاد از کل تولید ناخالص ملی، تولید خالص ملی، درآمد ملی، می توان محاسبه و استخراج نمود.

بودجه سالیانه دولتها در چهارچوب توسعه برنامه های اقتصادی، تهیه و اجرا می شود، و مباحث تازه در رابطه بین بودجه های میان مدت، و بلند مدت اقتصادی عنوان شده است. با توجه به دلایلی که در بالا به آنها اشاره شد.

سومین قانون محاسبات عمومی که آخرین قانون محاسبات رژیم قبلی است. در 15 دی ماه 1349 به تصویب مجلس شورای ملی رسیده ماده اول این قانون بودجه را به شرح زیر تعریف نموده است.

- بودجه کل کشور برنامه مالی دولت است که برای یکسال مالی تهیه و حاوی پیش بینی درآمدها و سایر منابع تامین اعتبار و برآورد هزینه ها برای انجام عملیاتی که منجر به وصول هدف های دولت می شود بوده، و از سه قسمت تشکیل می شود:

1- بودجه عمومی دولت که شامل اجزاء زیر است:

الف-اعتبارات هزینه برای وزارتخانه ها و موسسات دولتی، این بودجه شامل اعتباراتی نیز خواهد بود که مستقیما مربوط به وظایف یک وزارتخانه، یا موسسه دولتی نیست و تحت عنوان خاص منظور می گردد.

ب- اعتبارات تملک دارائی های سرمایه ای برای اجرای برنامه های زیربنائی.

2- بودجه شرکت های دولتی و بانک ها

3- بودجه موسساتی که تحت عنوانی غیر از عناوین فوق در بودجه کل کشور منظور می شود.

چهارمین قانون محاسبات عمومی بعد از انقلاب اسلامی در اول شهریور ماه 1366 به تصویب مجلس شورای اسلامی رسیده، و در ماده اول این قانون بودجه کل کشور چنین تعریف شده است:

ماده1- بودجه کل کشور برنامه مالی دولت است که برای یک سال مالی تهیه و حاوی پیش بینی درآمدها، واگذاری دارائی های مالی، و برآورد هزینه ها، برای انجام عملیاتی که منجر به نیل سیاستها و هدف های قانونی می شود بوده و از سه قسمت به شرح زیر تشکیل می شود:

1- بودجه عمومی دولت که شامل اجزاء زیر است.

الف- پیش بینی دریافتها و واگذاری دارائی های مالی که به طور مستقیم و غیر مستقیم در سال مالی قانون بودجه به وسیله دستگاه ها و از طریق حساب های خزانه داری کل اخذ می گردد.

ب- پیش بینی پرداخت هائی که از محل درآمد عمومی یا اختصاصی برای اعتبارات هزینه و اعتبارات تملک دارائی ها سرمایه ای و اختصاصی دستگاه های اجرایی می تواند در سال مالی مربوط انجام دهد.

2- بودجه شرکت های دولتی و بانک ها شامل پیش بینی درآمدها و واگذاری دارائی های مالی است.

3- بودجه موسساتی که تحت عنوانی غیر از عناوین فوق در بودجه کل کشور منظور می شود.

بطوریکه در این تعریف ملاحظه می شود، دریافت های دولت بطور مستقیم و واگذاری دارائی های مالی بطور غیر مستقیم توسط دستگاه ها وصول می گردد.

منبع: فراگرد تنظيم و کنترل بودجه دولتی، مولف: غلامرضا عزيزی

تعريف نظام بودجه در شرکتهاي نرم افزاري

از مباحثی که متاسفانه اغلب در بخش هاي خصوصي کوچک مورد غفلت قرار می گیرد، مبجث بودجه و برنامه ريزي در اين زمينه است. اين گونه مجموعه ها با اين ذهنيت که بودجه مخصوص سازمانهاي دولتي و يا شرکتهاي خصوصي بزرگ است و يا به اين دليل که توانايي برنامه ريزي را ندارند و يا اهميت آن را درک نکرده اند، اغلب در اين زمينه اقدام جدي انجام نمي دهند. در اين نوشته نمي خواهم وارد بحث تئوري بودجه و مباحث مالي مرتبط با آن بشوم که نه جايگاه وبلاگ چنين است و نه من داراي تخصص لازم در اين زمينه هستم. بلکه مي خواهم مقدمه ای طرح کنم کاربردي از باب اهميت توجه به اين بحث در گام اول و بعد نکاتي در تعريف نظام بودجه در يک شرکت نرم افزاري.
با يک تعريف عاميانه، بودجه نظام پيش بيني و برنامه ريزي براي جذب "منابع" و صرف "مصارف" در مقاطع مشخص در يک بازه زماني معلوم  و براي موارد مختلف مي باشد به شکلي که نشانگر نحوه کسب دارايي و صرف هزينه براي يک فعاليت اقتصادي باشد. بودجه معمولا در ابتداي یک بازه زماني تعريف مي شود و در عمل و در طي زمان، هم کنترل جريان نقدينگي شرکتها را انجام مي دهد (اگر به عنوان يک قيد در برنامه ريزي ها، پرداخت ها و دريافت ها عمل کند) و هم ميزان تحقق برنامه ها و انحراف از اهداف را مشخص می کند.
اما در يک شرکت خصوصي چرا بايد تعريف بودجه را جدي گرفت، حتي اگر کوچک باشد و يا سهامداران يا هيات مديره نيازي به آن نداشته باشند؟

معمولا شاهد هستم که در شرکتهاي خصوصي کوچه به دليل عدم آگاهي به اين مساله همه رخداد هاي مالي و برنامه ريزي ها به صورت ذهني و بدون داشتن يک برنامه مشخص صورت مي گيرد و اين در دراز مدت باعث دور شدن از اهداف تعريف شده آن مجموعه مي گردد. اغلب به صورت کوتاه مدت و بدون داشتن يک برنامه مشخص اقدام به بازاريابي و يا فروش محصول يا خدمات و در نهایت کسب درآمد مي نمايند و در مورد صرف هزينه ها، روند مشخصي نداشته و بسته به نیاز روز و دارایی موجود، هزینه می کنند، بدون آنکه یک ذهنیت بلند مدت داشته باشند. اگر يک شرکت از آخر به اول فکر کند، در مي يابد که براي رسيدن به هدف بلند مدت خود، باید چه برنامه هاي کوتاه مدتي را اجرا کند و براي اجراي موفق اين برنامه ها به چه منابعي نياز دارد و چه هزينه ها و مصارفي بايد صورت گيرد.در يک شرکت نرم افزاري هم مانند هر مجموعه اقتصادي ديگر براي تحقق اهداف، باید در کنار برنامه ريزي اصولي در ساير بخش ها، در بخش مالي و نحوه کسب درآمد ها و صرف هزينه ها پيش بيني لازم صورت گيرد تا در اجراي برنامه ها دچار کمبود منابع مالي در زمان درست نگشته، منابع خود را در زمان نامناسب خرج نکنند. معمولا منابع يک شرکت نرم افزار به جز سرمايه آورده سهامداران، شامل درآمد هاي حاصل از فروش و پشتيباني نرم افزار خواهد بود اگر تسهيلات و ساير درآمد ها را حذف نماييم و مصارف عمده آن در هزينه هاي جاري، پرسنل، خريد ابزارها و هزينه هاي بازاريابي، فروش و پشتيباني نرم افزار ها گروه بندی می گردد. (متخصصین مالی از من ایراد نگیرند که شاید این تقسیم بندی درست نباشد، نظر شخصی یک غیر متخصص در زمینه مالی است)
چگونه در یک شرکت نرم افزاری نظام بودجه را تعریف کنیم؟
اگر بتوانيم يک برنامه سالانه براي يک شرکت نرم افزار استخراج کنيم آنگاه مي توانيم نحوه تقسيم بندي منابع و مصارف را در آن معین نماییم. (برای آگاهی از تاثیر زمان در برنامه ریزی شرکتهای نرم افزاری به نوشته مرتبط مراجعه کنید در این آدرس: http://weblog.radmanitd.com/archives/000368.html )
با تقسیم یک سال به فصول مختلف (4 مقطع زمانی) و یا ماهانه (12 مقطع) و بررسی عملکرد مشابه در سالهای گزشته می توانید با در نظر گرفتن میزان افزایش هزینه ها، تورم رایج و همچنین پیش بینی اجرای برنامه های توسعه، برآوردی برای سال آینده خود داشته باشید، که طبیعتا مانند هر بودجه ای صد در صد درست و واقعی نبوده و در هنگام اجرا، در عمل تفاوت هایی با میزان پیش بینی شده وجود خواهد داشت.
دقت کنید، بودجه شما جهت گیری شما را مشخص خواهد کرد، بنابراین چنانچه در امر بازاریابی، پیش بینی هزینه ای را نکرده اید، انتظار نداشته باشید که بتوانید برنامه ای را در آن اجرا کنید و شاهد ثمرات آن باشید. پس تلاش کنید در ابتدای کار منابع خوبی را جذب کنید و سپس یک برنامه درست برای صرف کردن آنها داشته باشید. دقت کنید همیشه داشتن پول زیاد، تضمین کننده موفقیت یک شرکت نیست، برنامه ریزی در هزینه کردن درست و به موقع آن پول هم مهم است. مساله دیگر آنکه با احتساب هزینه مصارف یک سال نمی شود همیشه با منابع کامل در ابتدای دوره شروع کرد. این کار باعث می شود قدرت ریسک شما کاهش پیدا کند. بهتر است نحوه صرف مصارف را در زمان مشخص نمایید و تلاش نماید منابع لازم را در زمان مناسب به مجموعه تزریق کنید. بدین ترتیب می توان با بخشی از منابع شروع کرد و به مرور منابع جدید را جذب و بر اساس آن هزینه ها را انجام داد.
اگر بخواهم مطالب فوق را در چند مورد خلاصه نمایم، نتیجه زیر حاصل خواهد شد:
1- برای شرکت خود یک بودجه سالانه با بازه های زمانی مشخص ماهانه تعریف کنید.
2- در کسب منابع تلاش کنید با یک نگاه واقعی حاصل از تجارب قبلی و برنامه های جدید، پیش بینی نمایید.
3- در مصارف، با برنامه عمل کنید و همه منابع خود را یکجا خرج نکنید و آینده نگری داشته باشید.
4-برنامه جذب منابع و صرف آنها را در قالب یک جریان نقدینگی (cash flow) تعریف کنید.
5- در صرف هزینه ها، تلاش کنید همه جنبه های یک شرکت را پوشش دهید و فقط به پرداخت هزینه های جاری اقدام نکنید، به عبارت دیگر بخشی را برای برنامه های توسعه خود قرار دهید.
6- آگاهانه ریسک بکنید.
7- پول زیاد، ضامن موفقیت شما نیست، درست خرج کردن و جذب سرمایه جدید هم به همان اندازه مهم است.
8- سعی کنید سال به سال، نظام بودجه ریزی خود را بر اساس تجربیات قبلی، بهتر کنید تا به واقعیت نزدیک تر شود.
9- بودجه را به عنوان قیدی در هزینه ها تعریف کنید و میزان انحراف واقعی با پیش بینی شده و دلایل آن را استخراج و تجزیه و تحلیل کنید.
10- موفق باشید

کارایی ، اثر بخشی و بهره وری :

 

کارایی را "انجام درستِ کار" و اثربخشی را "انجام کار درست" تعریف می‌کنند. طبق شکل زیر، کارایی نشان دهنده نسبت تبدیل ورودی‌ها به خروجی‌ها بوده و اثر بخشی، نسبت ارتباط خروجی‌ها با اهداف می‌باشد.
بهره‌وری، حاصل جمع برداری کارایی و اثربخشی است که نشان می‌دهد یک سازمان به چه صورت منابع خود را در راستای دستیابی به اهداف به کار می‌گیرد.
به این ترتیب، بهره‌وری را می‌توان به صورت "انجام درستِ کار درست" تعریف کرد.

 

فرض کنید دو راننده می‌خواهند از تهران به مشهد بروند. خودروی یکی از آنها ژیان و خودروی دیگری، بنز است. راننده ژیان با سرعت ۶۰ کیلومتر بر ساعت در جاده مشهد حرکت خود را آغاز می‌کند و راننده بنز با سرعت  ۱۱۰ کیلومتر بر ساعت، جاده شیراز را پیش می‌گیرد.
در این مثال، کارایی (Efficiency)  راننده ژیان، کمتر ولی اثربخشی  (Effectiveness) او بالاتر است. کارایی نشان می‌دهد که یک فرد یا سازمان، به چه صورت منابع (زمان، هزینه، مواد و...) را در جهت ایجاد خروجی (محصول یا خدمت) به کار می‌گیرد و اثربخشی نشان می‌دهد که این خروجی تا چه حد در راستای اهداف سازمان می‌باشد.
بنز کاراتر، چون در راستای هدف حرکت نمی‌کند، منابع (زمان، سوخت و ...) را با سرعت بالاتر به هدر می‌دهد. پس شاید بتوان گفت فعالیت اثربخش غیرکارا، از فعالیت کارای غیر اثربخش، بهتر است.

 

 

بهره وري وتجزيه وتحليل آ ن در سازمانها

 

الف-ديدگاهها ؛ تعاريف و مفاهيم مرتبط با بهره وري

عوامل بسياري درتعريف و ديدگاههاي مکاتب مختلف نسبت به بهره وري موثرند . از گذشته بهره وري مورد

توجه صاحبنظران ومحققان رشته ها يي مانند اقتصاد روانشناسي صنعتي و سازماني حسابداري ؛ فيزيکدانان ؛

مهندسان و مديران بوده است .درک دانش ؛ تجربه ؛زمينه ها وشرايط محيطي موجب تعريف وتفسير آنها از بهره

وري به شيوه هاي مختلف گرديده است . در باره اينکه چگونه سازمانها ؛ گروهها؛ انسانها ؛ ماشينها در محيطهاي

مختلف کار کنند و بهره وري آنان چگونه بايد سنجيده شود هررشته اصول وبينش خاص خود را دارد. اهميت

مفاهيم مديريت با توجه به سهم آنان در بهره وري سازماني است . مديران بايد در مورد بهره وري در کوتاه مدت

بلند مدت تصميم گيري نمايند تا با مشکلات ناشي از عدم رشد بهره وري مواجه نشوند.

چالش بهره وري نياز به پاسخ متفکرانه وسريع دارد . (بلچر 1987)

بيشتر تعاريف بهره وري شامل کارايي ؛ اثر بخشي ؛ سود آوري ؛ کيفيت ؛ نوآوري ؛ کيفيت زندگي فردي و

اجتماعي ؛ فرهنگ و مانند آن است که توضيحات مختصري راجع به انها داده ميشود.
 

کارايي : در واقع نسبتي است که برخي از جنبه هاي عملکرد واحدها را با هزينه هايي که بر انجام آن عملکرد

متحمل شده مقايسه ميکند .

 اثر بخشي : به معني هدايت منا بع به سوي اهدافي که ارزشمند ترند. براي مثال تمرکز روي نتايج ؛ انجام کار

صحيح در زمان صحيح ؛ کسب اهداف کوتاه مدت وبلند مدت مي باشد.
 

در اين رابطه اثر بخشي فردي رامتغير هاي خروجي ميدانند که براي سنجش افراد استفاده ميشوند مانند انعطاف

پذيري و اثر بخشي ساز ماني و توانايي سازمان در ارضاي حداقل انتظارات ذي نفعها براي کسب اهداف کوتاه

مدت وبلند مدت .

بطورکلي اثر بخشي سازماني دستيا بي به اولويتها واهداف چند گانه در چا ر چوب نظام ارزشي مشترک با

فرهنگ سازماني است به گونه اي که کسب اهداف از نظر هزينه و زمان بهينه باشد و رضايت خاطرذي نفعهايي

را که در جهت کسب اهداف تلاش ميکنند را فراهم نمايد.
 

سود آوري : طبق مدل تجزيه و تحليل نسبتهاي مالي دوپونت درواقع سود چگونگي بکار گيري داراييها و کسب

 منفعت حاصل از آن است .

 کيفيت : سلاحي استرا تژيک و رقابتي جهت تثبيت وضع فعلي وانجام فعا ليتهاي جديد بطوريکه افزابش فروش در

 بازار را تسهيل ميکند . کيفيت وبهره وري قابل تفکيک نيستند و به موازات هم پيش ميروند .
 

نوآوري : فرايند خلاقانه انتخاب وانطباق کا لاها وخدمات ؛ فرايندها ؛ ساختارها و ديگر موارد براي پا سخگوئي

 

به فشار هاي داخلي وخارجي و تقاضا وتغييرات محيط است . نوآوري ممکن است مبتني بر کارفردي يا نياز هاي سازماني ويا نتيجه فشار هاي محيطي مثل تشديد رقابت باشد . در اين حالت کوششها به سوي تکميل يا جايگزيني فرايندي که اکنون وجود دارد يا با تامين اين حلقه مفقوده به سوي آن هدايت ميشود معطوف است .
 

روش کمي بيان نوآوري :عبارت ازنسبت خروجي به ورودي مساوي با محصولات بازاريابي شده به ايد ه هاي امكان پذير (تعداد خلاقيتها).
 

کيفيت زندگي کاري در مدل والتون عبارت از مراحل زير است :
1) پرداخت کافي و منصفانه
2) عوامل ايمني وبهداشتي
3) فرصت رشد وامنيت مداوم
4) قانون گرايي در سازمان کار
5) وابستگي اجتماعي زندگي کاري
6) فضاي کلي زندگي
7) يکپارچگي وانسجام اجتماعي در سازمان کار
8) بهبود توانائيهاي انساني

نيروهاي مثبت ومنفي از راههاي گوناگون بر کارکنان ؛ فرايندها وبهره وري تاثير ميگذارند . برخي نيروهاي عمده قابل پيش بيني يا کاملا قابل کنترل هستند وبا افزايش کنترل مديران براين نيروهاي سازماني پيش بيني احتمال وقوع تغيير سازماني يا فردي آسانتر مي گردد .
 

ب_ارزيابي عملکرد

فرايندي است که طي آن کارکنان در فواصل زماني معين و بطور رسمي مورد سنجش قرار ميگيرند و نتيجه ارزيابي به منظور اخذ و اجراي تصميمات مناسب براي افزايش کميت و کيفيت کار است .اين ارزيابي در برنامه ريزي ؛ اجرا و بازنگري سنجش بعمل ميآيد. در ارزيابي عملکردسه نکته حائز اهميت است .

* ارزيابي عملکرد از حياتي ترين کارهاي مدير است .
* ارزيابيها غالبا استاندارد نيستند وامتياز وتفسير آن يکنواخت نيست .
* عليرغم اينکه بررسي عملکردها راهي براي بقاي سازمانهاست ؛ مديران وکارکنان کمتر از آن استقبال ميکنند .
 

اگر ارزيابي عملكرد خوب سازماندهي و درك و پذيرفته شود و بطور منظم انجام گيرد تاثير بالقوه فراواني بر افزايش بهره وري دارد.درارزيابي عملكرد جنبه هاي مثبت ونتايج مطلوب به شكل بازخور سازنده تاكيد دارد.پرداخت پاداش انگيزشي است وارزيابيهايي كه با مشورت متخصصان نيروي انساني انجام پذيرد مفيد تر است .
 

انواع ارزيابي عبارتند از :
* مقايسه با استانداردها
* مقايسه كاركنان با يكديگر

 

* مقايسه با هدفها ي سازمان
* ارزيابي مستقيم عملكرد

انطباق كار با نياز هاي محيطي + هدايت وپشتيباني سازمان + درك نقش و تمايل وتوان فرد مساوي با عملكرد اوست .


علل عدم بهره وري ؛ روندها و كليد هاي اصلي بهبود بهره وري

عدم بهره وري و بهره وري هردو در محيطهاي كاري وجود دارند. فردي كه كمتر ا زمعمول كار كند ميتواند در
سازمان اثر منفي در زير دستان وهمكاران خود داشته باشد و در خارج از سازمان رضايت وخواست مشتريان وارباب رجوع به مخاطره انداخته شود به ويژه اگر كيفيت دچار مخاطره شود .

عدم بهره وري اغلب علامت اين است كه چيزي مختل شده است . گرايش وبسياري از متغير هاي مربوط به تفاوتهاي فردي بر بهره وري اثر گذارند . تناسب كاركنان با كاري كه انجام ميدهند بسيار مهم است . بنابراين پيشنهادهاي زير براي تمام سطح كاركنا ن كاربرد دارد :

أ‌- انطباق شاغل با شغل
ب‌- استفاد ه از سبك مناسب براي توانا ساختن افراد با بهره وري كم ؛ بستگي به نوع شغل وتوان وتمايل آنها دارد .
ت‌- تقويت رفتارهاي مفيد با بازخور مثبت
ث‌- قراردادن كاركنان با بهره وري كم در كنار افراد شايسته اي كه مشاغل مشابه دارند وتهديد كننده نيستند به منظور مشاهده وفراگيري نحوه انجام كار و در نهايت بهبود يا تغيير در عملكرد
ج‌- صرف اوقاتي براي راهنمايي يا مشورت بر تاكيد ابعاد مثبت از سوي مديران در هر زمان ممكن
ح‌- ارائه مدلهاي نقش مناسب (آگاهي مديران از تاثير رفتار شان بر زير دستان )


گا مهاي شناسايي مشكل عدم بهره وري و حل آن عبارتند از:

1) شناسايي همة زمينه هاي مشكل
2) تعيين ورتبه بندي فعا ليتهايي كه با عدم بهره وري همراهند
3) تعيين زمينه اصلي مشكل
4) توسعة برنامه هاي عملي با توجه به زمان وهزينه مورد نياز
5) اجراي برنامه
6) ارزيابي نتايج
7) اجراي مستمر

روندهاي موثر بر بهره وري :

روندهاي فردي و ساز ما ني ـ روند هاي تكنولوژيك و روندهاي فرهنگي
روندهاي فرد : مديران به چالش واداشته ميشوند . چالشها در ابعاد گوناگون ظهور ميكنند نسل جديد كاركنان اغلب انتظار بيشتري از مشاغل و مديران خود دارند .

ديگر چالشها عبارتند از : ساختارهاي سازماني با رسميت كمتر ؛ كنترلهاي خشك و فاقد انعطاف ؛ تعامل پويا با همكاران وسرپرستان در روابط كاري

 

مديريت مشاركت نيز از روشهاي افزايش بهره وري از طريق دخالت دادن كاركنان با توجه به تعهد وتوان وتمايل آنها براي اعمال اين سبك است به اين ترتيب :

أ‌- كار آفريني رشد مي يابد
ب‌- منا بع اصلي كار آفريني رشد سريع دانش و فناوري و افزايش نياز هاي خدماتي است و مديران كار آفرين باسرعت و مبتكرانه حركت ميكنند . (تافلر 1985)
ت‌- توجه به ايمني و بهداشت افزايش مي يابد . تاثير ايمني و بهداشت بر بهره وري از روندهاي رشد يافته است .
ث‌- نياز به بر نامه هاي آموزشي و پرورشي افزايش مي يابد ؛ رويكرد آموزش براي بهبود كيفيت از برنامه هاي مهم است
روندهاي سا زماني :

جو و فضاي مناسب جهت بهره وري ضروري است . بهره وري بالا بدون حمايت از سوي کارکنان به مديريت عالي و سازمان ممکن نيست . سه شاخه عمده چنين حمايتي عبارتند از :
1) وجود استانداردهاي بالا يا جو برتري جويي
2) وجود مجموعه اي از اهداف سازماني و اهداف عملکردي که با فرهنگ سا زماني ممزوج و بخوبي درک و بيان ميشوند .
3) جو منسجم سا زماني که خلاقيت و نو آوري را تقويت کند .


روندهاي تکنولوژيک :

تکنولوژي يا فناوري به روش انجام کار و تجهيزات مورد استفاده براي انجام آن کاراشاره دارد . تاکيد بر فناوري در حال گسترش است و فناوريهاي جديد مربوط به ارتباطات ؛ پردازش اطلاعات ؛ ميکرو الکترونيک و مهندسي ژنتيک بر محيط کار مسلط شده اند . دو نگاه به فنا وري وجود دارد :

1-نگاه بيروني به عنوان يك تسهيل كننده براي توليد همراه با بهره وري
2-نگاه داخلي به فناوري به عنوان هويتي نيازمند نرم افزار‌ ‌و نيروي كار ماهر وبودجه هاي زياد براي آموزش كاركنان موجود.
سن افراد ‍؛ فرهنگ ؛ نرخ رشد و منابع انساني سازمان بر چگونگي جذب فناوري تاثير ميگذارد. سرپرستان عملياتي آموزش ديده كه در طراحي و اجراي فرايندها شركت دارند وگروههاي مديريتي حمايتي در اجراي موفقيت آميز فناوري سهم زيادي دارند . بخشي از بهبود بهره وري بدليل نوآوري تكنولوزيك است ؛ در عصر اطلاعات همه افراد و سازمانها متكي به اطلاعات مي باشند . اطلاعات يك منبع مسلط با قابليت توسعه و فشرده كردن ؛ جايگزين كردن ؛ جابجايي ؛ انتشار و قابليت مشاركت است (كلولند 1984). حائز اهميت است كه اطلاعات گزينش شده و مفيد وفشرده شده خدمات ارزشمند تري را ارائه ميكند .

.
روندهاي فرهنگي

امروزه بر نقش فرهنگ در بهبود بهره وري تاكيد ميشود. ارتباط ميان فرهنگ وبهره وري يك مدل ساده وقابل بيان نيست .
محققان معتقدند بهره وري سازمان درصورتي افزايش مي يابد كه فرهنگ سازماني در جهت كسب اولويتها وهدفهاي سازمان شكل داده شود و گاهي تغيير يابد. مطالعات نشان ميدهد كه فرهنگ سازماني كليدي براي بهبودعملكرد بهره وري است و در موفقيت و يا شكست سازمان نقش تعيين كننده اي دارد.

 

كليد هاي بهبود بهره وري

1 - دانش خود را در مورد كليدهاي اصلي بهبود بهره وري وبا آنچه هم اكنون وجود دارد يا پيشنهاد شده مقايسه كنيد.
2- سهم فرايندهاي گروهي را در بهبود بهره وري بررسي كنيد.
3- امكان پذيري كاربرد روشهاي بهبود بهره وري را بررسي كنيد.
4- بر نامه هاي افزايش بهره وري را توسعه دهيد.

بهبود بهره وري مانند سنجش بهره وري جايي صورت ميگيرد كه كار انجام ميشود. سنجش قبل از بهبود است .انتخاب بهترين راههاي بهبود به معني بهترين تضمينها بر اساس اطلاعات درست و دنبال كردن آن است افزايش بهره وري تلاش براي تغيير مداوم است كه بطور راهبردي برنامه ريزي ميشود و نيازمند مشاركت وهمكاري همه ذينفعها ميباشد.
چهار مفهوم زير در تلاش براي بهبود بهره وري اهميت دارند:

1. كيفيت : عامل عمده اي در بهره وري است و از كار وكاركنان شروع ميشود.
2. زمان : يك سلاح رقابتي است . زمان معادل پول ؛ كيفيت بهره وري وحتي نوآوري است .
3. منايع انساني : ارزشمند ترين دارايي براي همه فرايندهاي سازماني است .عملكرد آنها ؛ ديد آنها ؛ نوع كاري كه انجام ميدهند و محيطي كه درآن كار انجام ميدهند داراي اهميت است .


منا بع بهبود بهره وري :

1. فعاليت هاي جاري وتكراري كه ميتوانند ساده شوند.
2. بكار گرفتن بجاي استعداها وتخصصها .
3. تاكيد بر زمينه هايي كه احتما ل امكان بهبود در آن بيش از پنجاه درصد است .
4. شناخت مشتري وارباب رجوع
5. شناخت زمان
6. تعهد كاركنان درهمه سطوح
7. آموزش كاركنان
8. ايجاد تعادل بين نياز به تغيير سازماني ؛ توانايي نيروي كاروسازمان در پرداختن به تغيير
9. تغييرات فني وساختاري
10. پشتيباني مديريت عالي
11. استفاده از شيوه مناسب مديريتي با توجه به اقتضائات
12. استفاده از سيستم پيشنهادها ؛ ارائه بازخور و اصلاح تصميمات
13. استفاده از فرايندهاي گروهي نظير گروههاي مستقل كاري ؛ حل مساله ؛ تقسيم كار ؛ تشكيل تيم گروههاي بهبود
14. استفاده بهينه از فناوري ؛ آگاهي مداوم از ظر فيتهاي فعلي ؛ ارزيابي جامع عملكرد
15. استفاده از ساختار ارتباطي مناسب
16. تامين منا فع ذينفعها
17. بهبود فرهنگ سازماني
18. بهبود عوامل انساني

منابع:

 

 

1- مقاومت کارکنان در برابر تغییرات و نقش مدیریت در کاهش آن، زهرا جمالی پاقلعه، دکتر نعمت الله موسی پور

2- مدیریت تغییر، مهندسی فروزنده طبیبی

3- تغییر، شجاعت در شناخت، سعید آروندی